O Monge e o Executivo
J AMES C. HUNTER 
O MONGE E O 
EXECUTIVO 
UMA HISTRIA 
SOBRE A 
ESSNCIA DA 
LIDERANA
SUMRIO 
Prlogo  7 
CAPTULO UM 
As definies  16 
CAPTULO DOIS 
O velho paradigma  39 
CAPTULO TRS 
O modelo  57 
CAPTULO QUATRO 
O verbo  72 
CAPTULO CINCO 
O ambiente  97 
CAPTULO SEIS 
A escolha  111 
CAPTULO SETE 
A recompensa  126 
Eplogo  137
PRLOGO 
As idias que defendo no so minhas. Eu as tomei 
emprestadas de Scrates, roubei-as de Chesterfield, fartei-as de 
Jesus. E se voc no gostar das idias deles, quais seriam as idias 
que voc usaria? - DALE CARNEGIE 
A ESCOLHA FOI MINHA. Ningum mais  responsvel por minha partida. 
Olhando para trs, acho quase impossvel acreditar que eu - um superocupado gerentegeral 
de uma grande indstria - tenha deixado a fbrica para passar uma semana inteira 
num mosteiro ao norte de Michigan. Sim, foi isso mesmo. Um mosteiro autntico, cercado 
por um belssimo Jardim, com frades, cinco servios religiosos por dia, cnticos, liturgias, 
comunho, alojamentos comunitrios. Por favor, compreenda, no foi fcil. Eu resisti o 
quanto pude, esperneando de todas as maneiras. Mas, afinal, escolhi ir. 
"SIMEO" era um nome que me perseguia desde que nasci. 
Quando criana, fui balizado na igreja luterana local. A certido de batismo mostrava 
que o versculo da Bblia escolhido para a cerimnia pertencia ao segundo captulo de 
Lucas, a respeito de um homem chamado Simeo. De acordo com Lucas, Simeo foi "um 
homem muito correto e devoto, possudo pelo Esprito Santo". Aparentemente ele teve 
uma inspirao sobre a vinda do Messias ou qualquer coisa do gnero que nunca entendi. 
Este foi meu primeiro encontro com Simeo. 
Ao final da oitava srie fui crismado na igreja luterana. O pastor escolheu um verso da 
Bblia para cada candidato  confirmao, e quando chegou minha vez leu em voz alta o 
mesmo trecho de Lucas sobre Simeo. "Coincidncia bem estranha", lembro-me de ter 
pensado na poca. 
Logo depois - e durante os vinte e cinco anos seguintes - tive um sonho recorrente que 
acabou me atemorizando. No sonho,  tarde da noite e eu estou completamente perdido, 
correndo num cemitrio. Embora no possa ver o que est me perseguindo, sei que  o mal, 
alguma coisa querendo me causar grande dano. De repente, um homem vestido com um 
manto negro aparece na minha frente, vindo de trs de um grande crucifixo de concreto. 
Quando esbarro nele, o homem muito velho me agarra plos ombros, olha-me nos olhos e 
grita: "Ache Simeo - ache Simeo e oua-o!" Eu sempre acordava nessa hora, suando frio. 
Para completar, no dia do meu casamento o pastor se referiu a essa figura bblica durante 
sua breve homilia. Fiquei to atordoado que cheguei a confundir-me na hora de pronunciar 
os votos, o que foi bastante constrangedor. 
Na realidade, eu nunca soube ao certo se havia algum significado para todas essas 
"coincidncias" envolvendo o nome de Simeo. Minha mulher, Raquel, sempre esteve 
convencida de que havia.
NO FINAL DOS ANOS 1990, eu me sentia num momento de glria. Estava empregado 
em uma importante indstria de vidro plano e era gerente-geral de uma fbrica com mais 
de quinhentos funcionrios e mais de cem milhes de dlares em vendas anuais. Quando 
fui promovido ao cargo, tornei-me o mais jovem gerente-geral da histria da companhia, 
fato de que ainda muito me orgulho. Tinha bastante autonomia de trabalho e um bom 
salrio, acrescido de bnus sempre que atingisse as metas da empresa. 
Eu e Rachel, minha linda mulher com quem estou casado h dezoito anos, nos 
conhecemos na Universidade Valparaso, no estado de Indiana, onde me formei em 
Administrao de Empresas, e ela, em Psicologia. Queramos muito ter filhos e lutamos 
contra a infertilidade durante vrios anos, de todas as maneiras. Rachel sofria muito com a 
infertilidade, e nunca abandonou a esperana de ter filhos. Muitas vezes a surpreendi 
rezando, pedindo um filho. 
Ento, em circunstncias raras mas maravilhosas, adotamos um menino assim que 
nasceu, lhe demos o nome de John (como eu) e ele se tornou nosso "milagre". Dois anos 
depois, Rachel inesperadamente ficou grvida, e Sara, nosso outro "milagre", nasceu. 
Aos quatorze anos, John Jr. estava iniciando a nona srie, e Sara, a stima. Desde o dia 
em que adotamos John, Rachel passou a trabalhar em seu consultrio de psicologia apenas 
um dia na semana, pois achvamos que era importante ela dedicar-se o mais possvel a 
nosso filho. Por outro lado, esse dia de trabalho lhe proporcionava uma pausa na rotina de 
me, permitindo que ela mantivesse sua prtica profissional. A vida parecia muito 
equilibrada em todos os sentidos, e ns nos sentamos gratos por isso. 
Alm do apartamento na cidade, tnhamos uma casa muito bonita  beira do lago Erie, 
onde navegvamos num barco  vela ou que percorramos em jet ski. Havia dois carros 
novos na garagem, tirvamos frias duas vezes por ano, e ainda conseguamos acumular 
uma poupana respeitvel. 
Como eu disse, aparentemente a vida era muito boa, cheia de muitas satisfaes. 
MAS  CLARO que as coisas no so exatamente como parecem ser. Sem que eu me 
desse conta, minha famlia estava se desestruturando. Um dia Rachel veio me dizer que 
vinha se sentindo infeliz no casamento h algum tempo e que suas "necessidades" no 
estavam sendo satisfeitas. Eu mal pude acreditar! Pensava que lhe dava tudo o que uma 
mulher podia desejar. Que outras necessidades ela poderia ter? 
O relacionamento com os filhos tambm no ia bem. John Jr. estava ficando cada vez 
mais malcriado e agressivo com a me. Certa vez ele me deixou to transtornado, que 
quase bati no meu filho, o que me fez muito mal. John manifestava sua rebeldia opondo-se 
a tudo o que lhe falvamos e, ainda por cima, colocou um brinco na orelha. Foi preciso 
Rachel intervir para que eu no o expulsasse de casa. Seu relacionamento comigo se 
resumia a grunhidos e acenos de cabea. 
Sara tambm estava diferente. Ns sempre tivramos uma ligao especial, e meus olhos 
ainda se enchem de gua quando penso na menininha to carinhosa comigo. Mas agora ela
parecia distante e eu no compreendia a razo. Rachel sugeria que eu conversasse com 
Sara a respeito dos meus sentimentos, mas eu parecia "no ter tempo", ou, mais 
honestamente, coragem. 
Meu trabalho, a nica rea de minha vida onde eu estava seguro do meu sucesso, 
tambm passava por uma mudana. Os empregados horistas da fbrica recentemente 
tinham feito campanha para que um sindicato os representasse. Durante a campanha houve 
muito atrito e desgaste, mas felizmente a companhia conseguiu vencer a eleio por uma 
margem estreita de votos. Fiquei animado com o resultado, mas meu chefe no gostou do 
que acontecera e deu a entender que se tratava de um problema de gerenciamento da minha 
responsabilidade. No aceitei a acusao, pois estava convencido de que o problema no 
era meu, mas desses sindicalistas que nunca se davam por satisfeitos. A gerente de 
recursos humanos, solidria comigo, sugeriu com seu jeito meigo que eu examinasse meu 
estilo de liderana. Isso me irritou profundamente! O que  que ela entendia de 
gerenciamento e liderana? Eu a considerava uma mulher cheia de teorias, enquanto eu s 
me preocupava com resultados. 
Decididamente eu estava passando por um perodo difcil. At o time da Pequena Liga 
de Beisebol, que eu treinava h seis anos como voluntrio, parecia estar contra mim. 
Apesar das nossas muitas vitrias, vrios pais reclamaram ao chefe da Liga que seus filhos 
no se divertiam. Dois casais at exigiram que seus filhos fossem transferidos para outros 
times. Eu no conseguia compreender o que estava acontecendo, mas tudo isso mexeu 
muito com meu ego. 
E houve mais. Eu sempre fui o tipo de sujeito feliz e despreocupado, mas agora me via 
preocupado com praticamente tudo. Apesar do status e de todo o bem-estar que usufrua, 
por dentro era s tumulto e conflito. Fui me tornando melanclico e retrado. At pequenas 
irritaes e contrariedades me aborreciam alm da conta. De fato, parecia que todo mundo 
me aborrecia. Eu me irritava at comigo mesmo. 
Mas era orgulhoso demais para compartilhar meus problemas com os outros. Resolvi 
disfarar, mantendo uma atitude descontrada, tentando enganar a todos. A todos, menos 
Rachel. 
MUITO ANGUSTIADA, Rachel sugeriu que eu conversasse com o pastor de nossa igreja. 
Resisti, porque nunca tinha sido um sujeito religioso e no queria que a igreja interferisse 
na minha vida. Mas ela insistiu e resolvi atender ao seu pedido. 
O pastor sugeriu que eu me afastasse durante alguns dias para tentar refletir e colocar 
ordem nas coisas. Ele recomendou que eu participasse de um retiro num pequeno e 
relativamente desconhecido mosteiro cristo chamado Joo da Cruz, localizado perto do 
lago Michigan. Explicou que o mosteiro abrigava de trinta a quarenta frades da Ordem de 
So Bento, nome de um frade do sculo sexto que idealizou a vida monstica 
"equilibrada". Agora, como nos catorze sculos anteriores, os frades viviam centrados em 
trs premissas - orao, trabalho e silncio. 
Ouvi aquilo sem dar maior importncia, e certo de que jamais seguiria a sugesto. Mas, 
quando estava saindo, o pastor disse que um dos frades era Leonard Hoffman, um ex
executivo de uma das maiores empresas dos Estados Unidos. Aquilo chamou minha 
ateno. Eu sempre quisera saber o que tinha sido feito do lendrio Len Hoffman. 
QUANDO CHEGUEI EM CASA e contei a Rachel o que o pastor sugerira, ela sorriu 
entusiasmada: "Isso  exatamente o que eu ia sugerir a voc, John! Eu vi uma entrevista no 
programa da Oprah exatamente na semana passada com homens de negcios e mulheres 
que fizeram retiros espirituais para organizar suas vidas. No pode ser uma coincidncia. 
Para mim  um sinal de que voc est destinado a ir". 
Rachel muitas vezes fazia comentrios como esse, que me irritavam muito. "Destinado" 
a ir? O que queria dizer isso? Para encurtar a histria, concordei relutante em fazer o retiro 
na primeira semana de outubro. No fundo eu temia que Rachel me deixasse se eu no 
fizesse alguma coisa. Rachel dirigiu durante seis horas at o mosteiro, e eu me mantive 
silencioso por quase toda a viagem, demonstrando que no estava feliz com a perspectiva 
de passar uma semana num mosteiro sombrio, e que fazia aquele enorme sacrifcio por ela. 
Chegamos  entrada de Joo da Cruz ao anoitecer. Passamos pelo porto e subimos o 
morro, parando num pequeno estacionamento perto de um velho edifcio de madeira onde 
ficava a recepo. Havia algumas construes menores espalhadas em torno da 
propriedade, todas sobre um penhasco que ficava uns seiscentos metros acima do lago 
Michigan. O cenrio era lindo, mas eu no disse nada a Rachel, querendo que ela tomasse 
contato com meu sofrimento. 
- Cuide das crianas e da casa, meu amor - eu disse um tanto friamente enquanto pegava 
a bagagem na mala do carro. - Ligarei para voc quarta-feira  noite. Quem sabe depois 
desta semana eu me torne o cara perfeito que voc quer que eu seja e ento desista de tudo 
para virar frade? 
- Muito engraado, John - ela respondeu enquanto me abraava e beijava. Depois, entrou 
no carro e se afastou deixando para trs uma nuvem de poeira. 
PEGUEI A MALETA e me dirigi ao edifcio de entrada. L, encontrei uma rea de 
recepo mobiliada com simplicidade, muito limpa, onde um homem de meia-idade falava 
ao telefone. Ele usava um hbito preto preso na cintura por um cordo. 
Assim que desligou o telefone, voltou-se para mim e apertou minha mo calorosamente. 
- Sou o padre Peter, ajudo a dirigir a casa de hspedes. Voc deve ser John Daily. 
- Sou eu mesmo, Peter. Como  que voc sabia? - respondi, no querendo trat-lo de 
"padre". 
- Apenas um palpite baseado no formulrio que seu pastor nos enviou - ele respondeu 
com um sorriso caloroso. 
- Quem  o encarregado daqui? - o gerente dentro de mim queria saber. 
- Irmo James  nosso reitor h vinte anos. 
- O que  um reitor? 
- O reitor  o lder que elegemos.  ele que d a palavra final em todos os assuntos 
referentes  nossa pequena comunidade. Talvez voc tenha a oportunidade de conhec-lo.
- Eu gostaria de pedir um quarto de solteiro para esta semana, Peter, se for possvel. 
Trouxe trabalho para fazer e gostaria de ter alguma privacidade. 
- Infelizmente, John, temos apenas trs quartos l em cima. 
Os hspedes desta semana so trs homens e trs mulheres, o que significa que as 
mulheres ficaro no quarto nmero um, o maior de todos. O hspede do exrcito ficar 
com o quarto nmero dois s para ele, e voc dividir o de nmero trs com Lee Buhr - ele 
 ministro batista de Pewaukee, no Wisconsin. Lee chegou h duas horas e j est 
instalado. Quer saber mais alguma coisa? 
- Quais so as festividades programadas para a semana? - A pergunta era meio 
sarcstica. 
- Alm das cinco cerimnias religiosas dirias, teremos aulas durante sete dias, 
comeando amanh de manh e continuando at a manha de sbado. As aulas sero dadas 
neste edifcio, das nove s onze da manh e das duas s quatro da tarde. Nas horas vagas, 
voc pode passear, ler, estudar, conversar com nossos guias espirituais, descansar, ou fazer 
o que desejar. A nica rea interditada  a clausura, onde os frades comem e dormem. H 
algo mais que voc queira saber, John? 
- Estou curioso para entender por que voc se refere a alguns frades como "irmo" e a 
outros como "padre". 
- Os chamados de "padre" so sacerdotes ordenados, ao passo que os "irmos" so leigos 
de diferentes setores. Todos ns fizemos votos de trabalhar juntos e compartilhar nossas 
vidas. Os trinta e trs irmos e padres tm igual status aqui. Nossos nomes so dados pelo 
reitor quando fazemos nossos votos. Eu cheguei aqui vindo de um orfanato h quarenta 
anos, e depois da formao e dos votos recebi o nome de Peter. 
Finalmente, eu disse aquilo que mais me interessava: - Eu gostaria de conhecer Len 
Hoffman e conversar sobre alguns assuntos com ele. Ouvi dizer que ele veio para c h 
alguns anos para juntar-se ao seu pequeno grupo. 
- Len Hoffman, Len Hoffman - Peter repetiu, buscando na memria. - Ah, j sei quem . 
Ele tambm tem um nome diferente agora, e estou certo de que gostar de conversar com 
voc. Encaminharei o seu pedido, mas  ele quem vai dar o curso de liderana para sua 
turma esta semana. Tenho certeza de que voc gostar muito da aula, todo mundo sempre 
gosta. Boa noite, durma bem, John, espero v-lo na cerimnia religiosa das cinco e meia 
da manh. - Quando eu comeava a subir a escada, padre Peter acrescentou: - A 
propsito, John, h dez anos o reitor deu a Len Hoffman o nome de irmo Simeo. 
SENTINDO-ME UM TANTO ATORDOADO, parei no topo da escada, pus a cabea para 
fora da janela e inspirei ar fresco. Era quase noite escura e ouviam-se as ondas do lago 
Michigan batendo na praia l embaixo. O vento do oeste uivava e as folhas secas do 
outono produziam nas rvores enormes um som que eu amava desde criana.
Podia ver clares de relmpagos no horizonte sobre o lago enorme e escuro, e tambm 
ouvia os sons distantes de trovoadas. 
Tinha uma sensao estranha, no desconfortvel ou assustadora, apenas uma sensao 
de j ter vivido um momento semelhante. "Irmo Simeo?", pensei. "Que coisa esquisita". 
Fechei a janela e caminhei vagarosamente pelo corredor, procurando meu quarto. 
Silenciosamente, abri a porta marcada com o nmero trs. 
Uma luz fraca, alaranjada, me mostrou um quarto pequeno porm acolhedor, com duas 
camas, duas escrivaninhas e um pequeno sof. Por uma porta entreaberta divisei o banheiro 
anexo. O pregador batista j estava dormindo e roncava suavemente, enroscado na cama 
perto da janela. 
De repente me senti muito cansado. Rapidamente tirei a roupa, vesti uma cala de malha, 
programei o despertador de bolso para as cinco horas e fui para a cama. Cansado como 
estava, no acreditava que seria capaz de levantar to cedo para assistir  cerimnia 
religiosa, mas deixei o despertador ligado num bom esforo de f. 
O corpo estava cansado, mas a mente funcionava loucamente. "Ache Simeo e oua-o!" 
Irmo Simeo? Eu o encontrei? Que espcie de coincidncia poderia ser esta? Como me 
meti nisto? 
"Voc deve estar destinado a ir", cinco cerimnias religiosas por dia, eu mal posso 
suportar duas por ms! O que vou fazer comigo mesmo a semana toda? Meu sonho... como 
ser Simeo? O que ter para me dizer? Por que estou aqui? "Ache Simeo e oua-o". A 
prxima coisa que percebi foi o toque do meu despertador.
CAPTULO UM 
AS DEFINIES 
Estar no poder  como ser uma dama. Se tiver que lembrar 
s pessoas que voc , voc no .- MARGARETH THATCHER 
BOM DIA - MEU COMPANHEIRO DE QUARTO alegremente me disse, ainda na 
cama, antes mesmo que eu desligasse o despertador. 
- Sou o pastor Lee, de Wisconsin. E voc, quem ? 
- John Daily. Prazer em conhec-lo, Lee. - Eu no quis cham-lo de "pastor". 
-  melhor nos vestirmos, se  que vamos  cerimnia das cinco e meia. 
- V em frente. Vou dormir mais um pouquinho - resmunguei, tentando parecer 
sonolento. 
- Fique  vontade, parceiro. - Vestiu-se e saiu em minutos. 
Virei de lado, cobri a cabea com o travesseiro, mas logo descobri que estava 
bem desperto e sentindo um pouco de culpa. Ento, rapidamente me lavei, me vesti e 
sa para procurar a capela. Ainda estava escuro, e o cho, molhado da tempestade 
que devia ter cado  noite. 
Eu mal conseguia ver a silhueta do campanrio desenhada contra o cu da 
madrugada no meu caminho para a capela. Uma vez dentro, descobri que a estrutura 
de madeira velha e hexagonal estava impecavelmente conservada. As paredes eram 
lindamente adornadas com janelas de vidro colorido, cada uma retratando uma cena 
diferente. O teto alto, como o de uma catedral, se erguia acima das seis paredes e 
convergia no centro para formar o campanrio. Havia centenas de velas queimando 
por todo o santurio, espalhando sombras nas paredes e nos vidros coloridos, criando 
um interessante caleidoscpio de formas e matizes. Do lado oposto  porta de 
entrada havia um altar simples constitudo de uma pequena mesa de madeira com os 
vrios implementos usados durante a missa. Bem em frente ao altar e formando um 
semicrculo em torno dele dispunham-se trs fileiras de onze cadeiras simples de 
madeira destinadas aos trinta e trs frades. Apenas uma das cadeiras com um grande 
crucifixo entalhado no espaldar tinha braos. "Reservada para o reitor", pensei. Ao 
longo de uma das paredes adjacentes ao altar havia seis cadeiras dobrveis que eu 
deduzi serem para uso dos participantes do retiro. Silenciosamente, me encaminhei 
para uma das trs cadeiras vazias e me sentei.
Meu relgio marcava cinco e vinte e cinco, mas apenas a metade das trinta e 
nove cadeiras estava ocupada. Num total silncio, o nico som era o tique-taque 
meldico de um enorme relgio antigo na parte de trs da capela. Os frades vestiam 
longos hbitos pretos com cordes amarrados na cintura, enquanto os participantes 
do retiro usavam roupas informais. As cinco e meia todos os assentos estavam 
ocupados. 
Quando o enorme relgio comeou a bater a meia hora, os frades se 
levantaram e comearam a cantar uma liturgia, felizmente em ingls. Os 
participantes do retiro receberam folhetos para acompanhar, mas eu me vi perdido 
virando as pginas para a frente e para trs, numa tentativa intil de procurar o texto 
entre as vrias sees de antfonas, salmos, hinos e respostas cantadas. Finalmente 
desisti de procurar e apenas fiquei sentado ouvindo o canto gregoriano de que 
gostava especialmente. 
Depois de aproximadamente vinte minutos, a cerimnia terminou to 
repentinamente quanto havia comeado, e os frades seguiram o reitor para fora da 
igreja em fila indiana. Olhei para os rostos, tentando distinguir Len Hoffman. Qual 
deles seria? 
LOGO DEPOIS da cerimnia religiosa, caminhei em direo  pequena 
biblioteca, bem pertinho da capela. Eu queria fazer uma pesquisa na Internet, e um 
frade velho e extremamente solcito me mostrou como conectar. 
Havia mais de mil itens sobre Leonard Hoffman. Depois de uma hora de 
busca, encontrei um artigo sobre ele em um nmero da revista Fortune de dez anos 
atrs e o li, fascinado. 
Len Hoffman formara-se em Administrao de Empresas pela Faculdade 
Lake Forrest State, em 1941. Pouco depois, os japoneses atacaram Pearl Harbor, 
tirando a vida de seu melhor amigo de infncia - um golpe arrasador que o levou a 
juntar-se aos milhares de jovens que se alistaram nessa ocasio. Hoffman entrou para 
a Marinha como oficial comissionado e rapidamente galgou postos at ser 
promovido a comandante de uma lancha destinada a patrulhar as ilhas Filipinas. Em 
misso de rotina, mandaram-no prender uma dzia de japoneses, inclusive trs 
oficiais que se haviam rendido depois de uma luta feroz em sua rea de 
patrulhamento. Hoffman recebera ordem de mandar os oficiais japoneses e seus 
homens se despirem para serem algemados, colocados na lancha patrulheira e 
transportados a um destrier afastado alguns quilmetros da costa. Apesar da 
animosidade que pudesse ter em relao aos japoneses que tinham matado seu amigo 
em Pearl Harbor, Hoffman impediu que os oficiais e seus homens fossem 
humilhados e permitiu que fossem transportados sob vigilncia, mas vestidos com 
seus uniformes. 
A desobedincia  ordem de seu superior colocou-o em maus lenis, mas 
essa situao foi logo superada. O nico comentrio de Hoffman sobre o evento foi: 
"E importante tratar outros seres humanos exatamente como voc gostaria que eles o
tratassem". Hoffman foi muito condecorado antes da baixa no final da guerra. 
O artigo dizia que no mundo dos negcios Hoffman era muito conhecido e 
respeitado como executivo, e sua habilidade para liderar e motivar pessoas tornou-se 
lendria nos crculos empresariais. Ficou conhecido como a pessoa capaz de 
transformar vrias companhias  beira do colapso em negcios de sucesso. Foi autor 
do best-seller The Great Paradox: To Lead You Must Serve (O grande paradoxo: 
Para liderar voc deve servir), um livro simples de duzentas pginas que permaneceu 
entre os cinqenta mais vendidos do New York Times durante trs anos e por mais 
cinco na lista dos dez mais vendidos do USA Today. 
A ltima realizao de Hoffman no mundo dos negcios foi a ressurreio de 
uma antiga empresa gigante, a Southeast Air. Apesar da renda anual de mais de 
cinco bilhes de dlares, a m qualidade dos servios e o baixo moral dos 
funcionrios da Southeast fizeram dela objeto de zombaria na indstria aeronutica. 
A companhia tinha tido um prejuzo de um bilho e meio de dlares nos cinco anos 
anteriores  gesto de Hoffman como presidente. 
Contra todas as expectativas, Hoffman equilibrou as contas da Southeast em 
apenas trs anos. Investiu na qualidade do servio e na pontualidade dos vos, 
tirando a companhia area do fundo do poo e levando-a para um slido segundo 
lugar do setor. 
Vrios empregados de Hoffman, seus companheiros no Exrcito e nos negcios, 
assim como alguns amigos, foram entrevistados para o artigo. Vrios deles falaram 
espontaneamente sobre seu amor e afeio por Hoffman. Alguns o viam como um homem 
profundamente espiritualizado, embora no necessariamente religioso. Outros o 
consideravam um homem ntegro com traos de carter altamente evoludos e "no deste 
mundo". Todos se referiram  sua alegria de viver. O autor da Fortune conclua que Len 
Hoffman "parecia ter descoberto o segredo da vida bem-sucedida", sem acrescentar qual 
seria. 
O ltimo artigo que encontrei na Internet foi numa Fortune do final dos anos 
1980. Ele dizia que, aos sessenta e poucos anos e no topo de uma carreira bemsucedida, 
Hoffman demitira-se e desaparecera. Um ano antes sua esposa, com quem 
estivera casado durante quarenta anos, tinha morrido repentinamente de um 
aneurisma cerebral, e muitos acreditavam que este fato provocara sua partida. O 
artigo conclua dizendo que o desaparecimento de Hoffman era um mistrio, mas 
havia rumores de sua adeso a uma seita secreta ou algo assim. Seus cinco filhos, 
todos casados e com filhos, no forneciam informaes sobre o seu paradeiro, 
apenas dizendo que ele estava feliz, saudvel e queria ficar sozinho. 
Depois DA MISSA das sete e meia, resolvi ir at o quarto para buscar um 
agasalho antes do caf da manh. Quando entrei, ouvi barulho no pequeno banheiro 
e por isso gritei: - Tudo bem, Lee? 
- No  Lee - veio a resposta. - Estou apenas tentando consertar o vazamento 
do vaso sanitrio. 
Meti a cabea para dentro do banheiro e me deparei com um frade idoso, de
quatro no cho, mexendo nos canos do vaso sanitrio. Levantou-se vagarosamente e 
me vi frente a um homem no mnimo uns dez centmetros mais alto do que eu. Com 
um trapo, ele limpou a mo e a estendeu para mim. - Alo, sou o irmo Simeo. 
Prazer em conhec-lo, John. 
Era Len Hoffman, mais velho do que na foto da Internet, com o rosto 
enrugado, mas do rosto salientes, queixo e nariz proeminentes e cabelos brancos 
um pouco compridos. Um corpo firme e enxuto, a face ligeiramente rosada. Mas o 
que mais me impressionou foram seus olhos. Claros, penetrantes, de um azul 
profundo. Eram os olhos mais acolhedores e cheios de compaixo que eu j vira. O 
rosto enrugado e os cabelos brancos eram de um velho, mas os olhos e o esprito 
cintilavam e emanavam uma energia que eu s experimentara quando criana. 
Minha mo se sentiu pequena em sua mo enorme e poderosa, e eu abaixei os 
olhos para o cho, embaraado. Ali estava uma lenda do mundo dos negcios, 
algum que ganhava uma fortuna por ano no auge de sua carreira, consertando meu 
vaso sanitrio! 
- Ol, sou John Daily... muito prazer em conhec-lo - apresentei-me. 
- Ah, sim, voc  John. Padre Peter me disse que voc queria me encontrar... 
- Claro, mas s se o senhor tiver tempo. Sei que deve ser um homem muito 
ocupado. 
Ele perguntou, genuinamente interessado: - Quando voc gostaria de me 
encontrar, John? Eu gostaria de sugerir... 
- Se no for pedir muito, gostaria de encontr-lo todos os dias em que eu 
estiver aqui. Talvez pudssemos tomar o caf da manh juntos ou algo assim. Estou 
passando por uma fase difcil e gostaria de ouvir alguns conselhos. Eu tenho um 
sonho recorrente, e acontecem algumas outras coincidncias estranhas sobre as quais 
gostaria de conversar. 
Eu mal podia acreditar que essas palavras tinham sado de minha boca! Eu, o 
Senhor Sabe-Tudo, dizendo a outro homem que passava por dificuldades e precisava 
de conselhos? Estava surpreso comigo mesmo ou com Simeo? Em menos de trinta 
segundos com esse homem, minha arrogncia j tinha baixado. 
- Vou ver o que posso fazer, John. Sabe, os frades fazem as refeies juntos 
na clausura e eu precisaria de permisso especial para juntar-me a voc. Nosso 
reitor, irmo James, geralmente aceita bem esse tipo de pedido. At obter permisso, 
que tal se nos encontrssemos s cinco da manh na capela, antes da primeira 
cerimnia? Isso nos daria tempo para... 
Embora cinco da manh me parecesse bastante duro, no hesitei em 
interromp-lo: - Eu gostaria muito. 
- Mas agora eu preciso terminar este servio para no me atrasar para o caf 
da manh. Verei voc na sala de aula s nove em ponto. 
-At l ento - eu disse sem jeito, saindo do banheiro. Agarrei meu agasalho 
e desci para o caf da manh, sentindo-me um tanto assustado.
NAQUELA PRIMEIRA MANH de domingo cheguei cinco minutos antes do 
comeo da aula. Foi um prazer encontrar uma sala moderna e confortvel. Em duas 
paredes havia prateleiras de livros lindamente entalhadas. No outro lado da sala, 
dando para o lago Michigan, havia uma lareira de pedra e madeira branca e 
perfumada. O cho era coberto por um carpete rstico bem cuidado, o que 
emprestava aconchego  sala. Havia dois sofs velhos e confortveis, uma cadeira 
reclinvel e um par de cadeiras de madeira de espaldar reto e assento estofado, todos 
dispostos em crculo. 
Quando cheguei, Simeo estava de p ao lado da janela que dava para o lago, 
aparentemente imerso em profundos pensamentos. Os outros cinco participantes j 
estavam sentados em torno do crculo e eu ocupei um dos sofs ao lado de meu 
companheiro de quarto. Quando o grande relgio soou nove vezes, Simeo puxou 
uma cadeira de madeira em direo ao pequeno grupo. 
- Bom dia. Sou o irmo Simeo. Nos prximos sete dias terei o privilgio 
de compartilhar alguns princpios de liderana que mudaram minha vida. Quero que 
saibam que fico impressionado quando penso no saber coletivo presente nesta sala e 
estou ansioso para aprender com vocs. Pensem nisso. Se fssemos somar todos os 
anos de experincia de liderana presentes neste crculo, quantos anos vocs acham 
que teramos? Provavelmente um sculo ou dois, no acham? Ento aprenderemos 
uns com os outros nesta semana porque - por favor, acreditem - eu no tenho todas 
as respostas. Mas creio firmemente que juntos somos muito mais sbios do que cada 
um sozinho, e juntos faremos progressos nesta semana. Esto prontos? 
Polidamente, abanamos a cabea, mas eu pensava: "Sim, claro, Len Hoffman 
realmente poderia aprender alguma coisa sobre liderana comigo!" 
Simeo pediu que cada um dos seis se apresentasse brevemente e dissesse as 
razes que o levaram a participar do retiro. 
Meu companheiro de quarto - Lee, o pregador - se apresentou primeiro, 
seguido por Greg, um jovem sargento do Exrcito bastante vaidoso. Teresa, de 
origem hispnica, diretora de uma escola pblica, falou a seguir, e depois Chris, uma 
mulher negra, alta e atraente, treinadora do time de basquete da Universidade 
Estadual de Michigan. Uma mulher chamada Kim apresentou-se antes de mim, mas 
eu no ouvi o que ela disse. Estava muito ocupado pensando no que diria a meu 
respeito quando fosse minha vez de falar. 
Quando ela terminou, Simeo olhou para mim e disse: - John, antes de 
comear, eu gostaria de pedir-lhe que resumisse para ns o que Kim falou a respeito 
de seus motivos para estar participando do retiro. 
O pedido me chocou, e pude sentir o sangue lentamente subindo para o 
pescoo, o rosto e a cabea. Como iria sair desta? Realmente, eu no tinha ouvido 
uma nica palavra do que Kim dissera na apresentao. 
- Estou constrangido por ter de admitir que no ouvi muito do que ela disse - 
gaguejei baixando a cabea. - Peo desculpas a voc, Kim.
- Obrigado por sua honestidade, John - Simeo respondeu. - Ouvir  uma das 
habilidades mais importantes que um lder pode escolher para desenvolver. 
Falaremos mais sobre isso esta semana. 
- Vou melhorar - prometi. 
Quando terminei minha breve apresentao, Simeo disse: - Durante esta 
semana, enquanto estivermos juntos, existe apenas uma regra. Quero que vocs me 
prometam que falaro sempre que tiverem vontade. 
- O que significa "ter vontade de falar?" - o sargento perguntou ceticamente. 
- Acho que voc reconhecer a vontade quando ela vier, Greg. Muitas vezes 
 uma sensao de ansiedade que nos faz remexer na cadeira, o corao bate um 
pouco mais depressa, ou as palmas das mos suam.  aquela sensao de que voc 
tem uma contribuio a dar. No tentem negar nem bloquear essa sensao durante 
esta semana, mesmo quando acharem que o grupo pode no querer ouvir o que vocs 
tm a dizer. Se sentirem vontade de falar, falem. A regra oposta tambm se aplica. 
Se no tiverem vontade de falar, talvez seja melhor se absterem, para dar espao aos 
outros. Confiem em mim agora, compreendam-me mais tarde. Podemos firmar um 
acordo?
De novo, balanamos a cabea polidamente. 
Simeo continuou: - Todos vocs tm cargos de liderana e pessoas 
confiadas aos seus cuidados. Eu gostaria de desafi-los esta semana a comearem a 
refletir sobre a terrvel responsabilidade que assumiram quando optaram por ser 
lderes. Isso mesmo, cada um de vocs se comprometeu voluntariamente a ser pai, 
me, esposo ou esposa, chefe, treinador ou treinadora, professor ou professora, ou o 
que quer que seja. Ningum forou vocs a desempenhar nenhum desses papis, e 
vocs esto livres para deix-los quando quiserem. No local de trabalho, por 
exemplo, os empregados passam a metade do dia trabalhando e vivendo no ambiente 
que vocs criam como lderes. Eu me admirava, quando estava no mercado de 
trabalho, ao constatar a forma displicente e at petulante com que os lderes 
desempenhavam essa responsabilidade. H muita coisa em jogo e as pessoas contam 
com vocs. O papel do lder  extremamente exigente. 
Eu comecei a me sentir desconfortvel. Jamais pensara muito sobre o 
impacto que exercia sobre a vida daqueles que liderava. Mas, "extremamente 
exigente"? No tinha certeza disso. 
- Os princpios de liderana que vou compartilhar com vocs no so novos 
nem foram criados por mim. So to velhos quanto s escrituras e no entanto so 
novos e revigorantes como o nascer do sol desta manh. Esses princpios se aplicam 
a cada um e a todos os papis de liderana que vocs tm o privilgio de exercer. Por 
favor, saibam, se  que ainda no se deram conta, que no  por acaso que vocs se 
encontram aqui nesta sala hoje. H um propsito para sua presena e espero que o 
descubram durante o tempo que passarmos juntos esta semana. 
Enquanto ele falava, no pude deixar de pensar nas "coincidncias de
Simeo", nos comentrios de Rachel e na srie de acontecimentos que tinham me 
trazido ao retiro. 
-Tenho boas e ms notcias para vocs hoje - continuou Simeo.- A boa 
notcia  que eu lhes estarei dando as chaves da liderana nos prximos sete dias. 
Como cada um de vocs exerce o papel de lder, acredito que esta seja uma boa 
notcia. Lembrem-se de que sempre que duas ou mais pessoas se renem com um 
propsito, h uma oportunidade de exercer a liderana. A m notcia  que cada um 
de vocs deve tomar decises pessoais sobre a aplicao destes princpios a suas 
vidas. Exercer influncia sobre os outros, que  a verdadeira liderana, est 
disponvel para todos, mas requer uma enorme doao pessoal. E pena que a maioria 
dos cargos de liderana assuste as pessoas por causa do grande esforo necessrio. 
Meu companheiro de quarto, o pregador, levantou a mo para falar e Simeo 
fez que sim com a cabea. - Eu notei que voc usa muito as palavras lder e liderana 
e parece evitar gerente e gerncia. de propsito? 
- Boa observao, Lee. Gerncia no  algo que voc faa para os outros. 
Voc gerencia seu inventrio, seu talo de cheques, seus recursos. Voc pode at 
gerenciar a si mesmo. Mas voc no gerencia seres humanos. Voc gerencia 
coisas e lidera pessoas. 
O irmo Simeo levantou-se, caminhou em direo ao quadro, escreveu 
liderana em cima e nos pediu que o ajudssemos a definir a palavra. Aps vinte 
minutos chegamos consensualmente a esta definio: 
Liderana:  a habilidade de influenciar 
pessoas para trabalharem entusiasticamente 
visando atingir aos objetivos identificados como 
sendo para o bem comum. 
Simeo voltou para sua cadeira e observou: - Uma das palavras-chave  que 
definimos liderana como uma habilidade, e eu concordei com isso. Uma habilidade 
 simplesmente uma capacidade adquirida. Afirmo que liderana - influenciar os 
outros -  uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que 
tenha o desejo e pratique as aes adequadas. A segunda palavra-chave de nossa 
definio  influncia. Se liderar  influenciar os outros, como desenvolver essa 
influncia? Como levar as pessoas a fazer o que desejamos? Como receber suas 
idias, confiana, criatividade e excelncia, que so, por definio, dons voluntrios? 
- Em outras palavras - interrompi -,  saber como o lder consegue envolver as 
pessoas do "pescoo para cima" em vez da antiga idia de "ns s queremos voc do 
pescoo para baixo". E isso o que voc quer dizer, Simeo? 
- Precisamente, John. Para compreender melhor como se desenvolve esse tipo de 
influncia,  fundamental compreender a diferena entre poder e autoridade. Cada
um de vocs nesta sala tem um cargo de poder. Mas eu quero saber quantos tm 
autoridade com as pessoas que lideram. 
Fiquei confuso e por isso perguntei: - Simeo, no est clara para mim a diferena 
entre poder e autoridade. Ajude-me a entender. 
Com prazer, John - Simeo respondeu. - Um dos fundadores da sociologia, 
Max Weber, escreveu h muitos anos um livro chamado 
The Theory of Social and Economic Organization (A teoria da 
organizao econmica e social). Neste livro, Weber enunciou as diferenas entre 
poder e autoridade, e essas definies ainda so amplamente usadas hoje. Vou 
parafrasear Weber o melhor que puder. 
Simeo voltou para o quadro e escreveu: 
Poder: E a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua 
vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse 
no o fazer. 
Todos sabemos como  o poder, no ? O mundo est cheio disso. "Faa isso 
ou despedirei voc", "Faa isso ou bombardearemos voc", "Faa isso ou bateremos 
em voc" ou "Faa isso ou castigaremos voc durante duas semanas". Em palavras 
simples, "Faa isso seno...". Todos vocs concordam com essa definio? 
Todos ns concordamos. 
Simeo voltou ao quadro e escreveu: 
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa 
vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal. 
- Isto  um tanto diferente, no ? Autoridade  levar as pessoas a fazerem de boa 
vontade o que voc deseja porque voc pediu que fizessem. "Vou fazer porque Bill me 
pediu - eu atravessaria paredes por Bill" ou "Vou fazer isso porque mame me pediu". E 
notem que poder  definido como uma faculdade, enquanto autoridade  definida como 
uma habilidade. No  necessrio ter crebro ou coragem para exercer poder. Crianas de 
dois anos so mestras em dar ordens a seus pais. Houve muitos governantes maus e 
insensatos ao longo da histria. Porm, estabelecer autoridade sobre pessoas requer um 
conjunto especial de habilidades. 
A treinadora disse: - Entendo quando voc diz que algum poderia estar num 
cargo de poder e no ter autoridade sobre as pessoas. Ou, ao contrrio, uma pessoa 
poderia ter autoridade sobre os outros sem estar numa posio de poder. O objetivo 
seria ento que uma pessoa no poder tambm tivesse autoridade sobre as pessoas? 
- Esta  uma maneira esplndida de colocar a questo, Chris! Outro modo de 
diferenciar poder de autoridade  lembrar que o poder pode ser vendido e comprado, 
dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque so
parentes ou amigas de algum, porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca 
acontece com a autoridade. A autoridade no pode ser comprada nem vendida, nem 
dada ou tomada. A autoridade diz respeito a quem voc  como pessoa, a seu carter 
e  influncia que estabelece sobre as pessoas. 
- Isso pode funcionar em casa ou na igreja, mas jamais funcionaria no mundo 
real! - anunciou o sargento. 
Simeo quase sempre se dirigia s pessoas pelo nome. -Vamos ver se isso  
realmente verdade, Greg. Em nossas casas, por exemplo, gostaramos que nossa 
esposa e filhos respondessem ao nosso poder ou  nossa autoridade? 
-  nossa autoridade, obviamente - disse a diretora. 
Simeo reagiu: - Mas por que isso  to bvio, Teresa? O poder seria 
suficiente, no ? "Leve o lixo para fora, filho, ou voc vai apanhar!" E claro que o 
lixo iria para fora imediatamente. 
Kim, que s na segunda vez que falou eu fiquei sabendo que era enfermeirachefe 
do Centro Neonatal do Hospital Providence no sul do estado, interrompeu 
dizendo: - Sim, mas por quanto tempo? Logo esse filho crescer e se rebelar. 
- Exatamente, Kim, porque o poder corri os relacionamentos. Voc  capaz 
de obter algum proveito do poder e at realizar coisas, mas com o passar do tempo 
ele se torna muito danoso para os relacionamentos. O fenmeno que ocorre 
freqentemente com os adolescentes, que chamamos de rebelio,  muitas vezes uma 
reao ao poder que os dominou dentro de suas casas por muito tempo. A mesma 
coisa acontece com os negcios. A inquietao de um empregado  muitas vezes 
uma "rebelio" disfarada. 
De repente senti nuseas ao pensar no comportamento de meu filho e no 
movimento sindicalista l da fbrica. 
- Claro - Simeo continuou -, a maioria das pessoas sensatas concordaria que 
liderar com autoridade  importante em nossas casas. Mas que tal uma instituio de 
voluntrios? Lee, voc  pastor de uma igreja e deve lidar com muitos voluntrios. E 
isso mesmo? 
- Sim, de fato - o pregador respondeu. 
- Voc diria, Lee, que os voluntrios tm mais probabilidade de responder ao 
poder ou  autoridade? 
Rindo, Lee afirmou: - Se tentssemos usar o poder com os voluntrios, 
certamente eles no ficariam conosco por muito tempo! 
- Claro que no ficariam - Simeo prosseguiu. - Eles s so voluntrios em 
uma organizao que satisfaa suas necessidades. Ento, que tal o mundo dos 
negcios? Lidamos com voluntrios no mundo dos negcios? 
Tive que pensar nisso por um minuto. Minha primeira reao foi responder 
"claro, eles no so voluntrios", mas Simeo me fez repensar. 
- Pense nisso. Podemos alugar suas mos, braos, pernas e costas, e o 
mercado nos ajudar a determinar o aluguel a pagar. Mas ser que eles no so
voluntrios no sentido literal da palavra? Eles tm liberdade para sair? Podem 
atravessar a rua e ir ao encontro de outro empregador que lhes pague mais cinqenta 
centavos por hora? Ou at cinqenta centavos menos, se realmente no gostam de 
ns? Claro que podem. E o que  que voc me diz de seus coraes, mentes, 
compromisso, criatividade e idias? Esses dons no so voluntrios? Voc pode 
determinar ou exigir compromisso? Excelncia? Criatividade? 
A treinadora contestou: - Simeo, acho que voc est vivendo numa terra de 
sonho. Se voc no exercer poder, as pessoas pisaro na sua cabea! 
- Talvez, Chris. E apesar de voc achar que estou sonhando saiba que 
compreendo que h vezes em que se deve exercer o poder. Seja para colocar limites 
em nossas casas ou para despedir um mau empregado, h ocasies em que 
precisamos de poder. O que estou dizendo  que, quando precisar exercer o poder, o 
lder deve refletir sobre as razes que o obrigaram a recorrer a ele. Podemos concluir 
que tivemos que recorrer ao poder porque nossa autoridade foi quebrada! Ou, pior 
ainda, talvez no tivssemos nenhuma autoridade. 
- Mas o poder  a nica coisa a que as pessoas obedecem! - o sargento 
insistiu.
- Isso pode ter sido verdade h algum tempo, Greg - Simeo concordou. - 
Mas atualmente as pessoas reagem ao poder de maneira muito diferente do que 
costumavam. Pense no que aconteceu neste pas nos ltimos trinta anos. Vivemos os 
anos 1960 quando assistimos aos desafios ao poder e s instituies. 
Testemunhamos abusos de poder em nosso governo, com Watergate, Irangate, 
Whitewatergate, seja-o-que-for-gate. Tivemos alguns importantes lderes da Igreja 
envolvidos em escndalos injuriosos e comprometedores. Os militares foram 
apanhados mentindo para ns sobre My Lai, agente laranja e talvez agora a sndrome 
da Guerra do Golfo. Grandes homens de negcio foram abertamente retratados pela 
mdia e por Hollywood como destruidores gananciosos do ambiente - malfeitores em 
quem no se pode confiar. Acredito que hoje em dia muitos so mais cticos a 
respeito de pessoas em posies de poder do que jamais foram. 
O pregador aparteou: - Estive lendo no USA Today, semana passada, que h 
trinta anos trs em quatro pessoas diziam confiar no governo. Hoje essa estatstica 
baixou para uma em quatro. No  preciso dizer mais nada, eu acho. 
- Isto tudo  muito bom e bonito em teoria - a treinadora disse. - Mas se, 
como voc afirma, autoridade e influncia so o caminho para fazer as coisas 
andarem, como estabelecer autoridade com os diferentes tipos de pessoas com as 
quais lidamos hoje? 
- Pacincia, Chris, pacincia - Simeo respondeu com uma risada. - Logo 
estaremos cuidando disso. 
O sargento deu uma olhada no relgio e interrompeu: - Simeo, sinto vontade 
de falar, ento como um bom aluno falarei. Podemos adiar para mais tarde, para que 
eu possa ir ao banheiro?
FAZAMOS TRS REFEIES substanciais por dia - caf da manha s oito e 
quinze, depois da missa matinal, almoo s doze e trinta, aps a cerimnia do meiodia, 
e jantar s seis horas, depois das vsperas da tarde. A comida era preparada de 
maneira simples e deliciosa, e servida por um frade agradvel e muito atencioso, 
chamado irmo Andr. 
Para minha surpresa, consegui participar de cada uma das cinco cerimnias 
dirias durante minha semana no mosteiro. O dia comeava com a cerimnia matinal 
s cinco e meia e terminava s oito e meia. Geralmente, as cerimnias duravam de 
vinte a trinta minutos, cada uma com um ritual ligeiramente diferente, dependendo 
da hora. No princpio eu achava as cerimnias um tanto montonas, mas  medida 
que a semana transcorreu me surpreendi esperando de fato pela prxima. As 
cerimnias tinham o dom de me ajudar a concentrar em mim e no dia, e me 
permitiam ter tempo para refletir - algo que eu no fazia h muitos anos. 
Meu companheiro de quarto e eu nos dvamos bastante bem. Descobri que 
Lee era uma pessoa aberta, sem muita pretenso, ao contrrio de certos tipos 
religiosos que eu conhecera no passado. Embora no passssemos muito tempo 
juntos, compartilhvamos pensamentos antes de nos recolhermos no fim do dia. 
Geralmente estvamos to cansados, que caamos logo no sono. Estou convencido 
de que no podia ter tido um melhor companheiro de quarto. 
Como era de se esperar, ns seis participantes do retiro vnhamos de 
diferentes setores, tendo como denominador comum o cargo de liderana que 
ocupvamos em nossas respectivas organizaes. Todos ramos responsveis por 
outras pessoas. 
O dia se estruturava em torno das cinco cerimnias religiosas, trs refeies e 
quatro horas de instruo com pequenos intervalos. Geralmente passvamos o tempo 
restante lendo, conversando, passeando pelas bonitas imediaes, ou descendo os 
243 degraus para um passeio na praia s margens do lago Michigan. 
DURANTE A SESSO DA TARDE, Simeo pediu que escolhssemos um 
parceiro. Kim sorriu para mim e me juntei a ela, decidido a ouvir desta vez. 
- Vamos pensar mais um pouco nessa questo da autoridade, ou influncia, 
se preferirem, com os outros. Eu gostaria que cada um pensasse numa pessoa, viva 
ou morta, que exerceu autoridade sobre vocs, da forma como definimos autoridade 
hoje cedo. Pode ser um professor, um treinador, um pai, cnjuge, chefe - no 
importa. Pensem em algum que teve ou tem autoridade sobre suas vidas, algum 
por quem vocs atravessariam paredes. 
Imediatamente pensei em minha me, que falecera havia dez anos. 
- Agora, com o parceiro - Simeo continuou -, eu gostaria que vocs 
listassem as qualidades de carter que essa pessoa possua ou possui. Simplesmente 
escrevam essas qualidades como se fosse uma lista de compras e juntem suas duas 
listas. Ento reduzam a lista para trs a cinco qualidades que consideram essenciais
para o desenvolvimento da autoridade com pessoas, baseada em sua experincia de 
vida. 
Para mim, o exerccio foi fcil porque minha me teve enorme influncia em 
minha vida e eu gostaria de fazer mais do que atravessar paredes por ela, se pudesse. 
Rapidamente escrevi: "paciente, responsvel, bondosa, cuidadosa, confivel", e 
passei a folha para Kim. 
Eu me surpreendi ao descobrir que a lista de Kim era muito parecida com a 
minha. Ela escolhera uma antiga professora do ensino mdio que causara grande 
impacto em sua vida. 
Simeo foi para o quadro e pediu a lista de cada grupo. De novo fiquei 
assombrado com a semelhana das listas. As principais respostas foram: 
?? Honestidade, confiabilidade 
?? Bom exemplo 
?? Cuidado 
?? Compromisso 
?? Bom ouvinte 
?? Conquistava a confiana das pessoas 
?? Tratava as pessoas com respeito 
?? Encorajava as pessoas 
?? Atitude positiva e entusistica 
?? Gostava das pessoas 
Simeo deixou o quadro, enfatizando: - Excelente lista, excelente lista. 
Voltaremos  lista mais tarde, durante a semana, e a compararemos com outra lista 
que a maioria de vocs reconhecer. Por ora, tenho duas perguntas sobre a lista. 
Minha primeira pergunta  esta: destas qualidades de carter que vocs consideram 
essenciais para liderar com autoridade, quais so aquelas com que ns nascemos? 
Passamos alguns minutos estudando o quadro antes que Kim respondesse 
com um simples: - Nenhuma delas. 
O sargento retrucou: - No estou seguro. Uma atitude positiva, entusistica 
e compreensiva provavelmente  algo com que voc nasce. Eu nunca fui um sujeito 
desse tipo e nem gostaria de ser. 
- Ah, no? Talvez voc pudesse ser esse tipo de sujeito se eu lhe desse um 
bnus de vinte e cinco mil dlares - o pregador retrucou. 
- O que voc quer dizer com isso, pregador? - o sargento reagiu. 
- Suponha que eu lhe dissesse que pagaria vinte e cinco mil dlares se nos 
prximos seis meses voc tivesse com suas tropas uma atitude mais positiva, 
entusistica e compreensiva. Vou lhe fazer uma pergunta, Greg. No fim dos seis 
meses voc no teria suas tropas "puxando o seu saco?"
Entre sorrisos silenciosos, o sargento abaixou a cabea, falando: - Entendi o 
que voc quer dizer, pregador. 
Simeo salvou Greg: - Todas as qualidades que vocs 
listaram so comportamentos. E comportamento  escolha. 
Minha segunda pergunta : quantas dessas dez qualidades, 
desses comportamentos, vocs exibem em suas vidas, no 
momento? 
- Todos - respondeu a diretora. - De certa forma, exibimos todos. Alguns 
melhor do que outros e alguns talvez precariamente. Eu poderia ser a pior ouvinte do 
mundo, mas sou forada a ouvir, em certas ocasies. Eu poderia ser uma pessoa 
muito desonesta, mas sou honesta ao lidar com minha famlia. 
- Maravilhoso, Teresa - Simeo disse com um sorriso. - Esses traos muitas 
vezes so desenvolvidos cedo na vida e tornam-se comportamentos habituais. 
Alguns de nossos hbitos, nossos traos caractersticos, continuam a evoluir e 
amadurecer em altos nveis, enquanto outros mudam pouco a partir da adolescncia. 
O desafio para o lder  escolher os traos de carter que precisam ser trabalhados e 
aplicar-lhes o bnus de vinte e cinco mil dlares de Lee. Desafiar-nos para mudar 
nossos hbitos, nosso carter, nossa natureza. Isso requer uma escolha e muito 
esforo.
- A pessoa no pode mudar sua natureza - interveio o sargento num tom de 
desafio.
- Fique ligado, Greg, vm mais coisas por a - respondeu Simeo com uma 
piscada de olho. 
APS O INTERVALO DO MEIO DA TARDE, passamos o resto do dia 
discutindo a importncia dos relacionamentos. 
Simeo comeou: - Em palavras simples, liderar  conseguir que as coisas 
sejam feitas atravs das pessoas. Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas 
se faam atravs delas, sempre haver duas dinmicas em jogo - a 
tarefa e o relacionamento.  comum o lder perder o equilbrio, se 
concentrando apenas em uma das dinmicas em detrimento da outra. Por exemplo, 
se nos concentrarmos somente em ter a tarefa realizada e no no relacionamento, 
quais so os sintomas que podem surgir? 
- Ah, isso  fcil - a enfermeira respondeu. - Em nosso hospital basta 
observar quais so os chefes que tm maior rotatividade em seu departamento. Isto 
mostra que ningum quer trabalhar com aquela pessoa. 
- Exatamente, Kim. Se nos concentrarmos em tarefas e no em 
relacionamentos, podemos ter transferncias, rebelies, m qualidade de trabalho, 
baixo compromisso, baixa confiana e outros sintomas indesejveis.
- Sim - fiquei surpreso em me abrir. - Recentemente houve um movimento 
sindicalista na minha empresa porque provavelmente estvamos muito concentrados 
na tarefa. Eu me concentrei nos resultados e descuidei-me do relacionamento, o que 
gerou muita insatisfao entre os empregados. 
- Mas a tarefa  importante - o sargento aparteou. - Nenhum trabalho se 
sustenta se a tarefa no for executada! 
- Voc est completamente certo, Greg - Simeo concordou. - O lder que 
no estiver cumprindo as tarefas e s se preocupar com o relacionamento no ter 
sua liderana assegurada. Ento, a chave para a liderana  executar as tarefas 
enquanto se constroem os relacionamentos. 
Senti vontade de partilhar um pensamento. - Acho que isso deve estar 
mudando um pouco, mas a maioria das pessoas  promovida a cargos de liderana 
por causa de suas aptides tcnicas reveladas no desempenho das tarefas. E uma 
armadilha contra a qual fui alertado muitas vezes em minha carreira. Certa ocasio, 
promovemos nosso melhor operador de retroescavadeira a supervisor e acabei 
percebendo que tnhamos criado dois novos problemas. Passamos a ter um mau 
supervisor e perdemos nosso melhor operador de retroescavadeira! No percebemos 
que, apesar de ser um excelente tcnico, seu relacionamento com os subalternos era 
pssimo. Mas, como existe um conceito de liderana defeituoso, pessoas voltadas 
para as tarefas provavelmente ocupam a maioria dos cargos de liderana. 
- Isso pode ser verdade, John - concordou Simeo. - Hoje de manh dissemos 
que aquele que exerce o poder pode ser muito duro nos relacionamentos. Agora 
precisamos fazer a pergunta seguinte. Os relacionamentos so importantes quando 
voc lidera? Levei quase uma vida inteira para aprender esta grande verdade: tudo 
na vida gira em torno dos relacionamentos - com Deus, conosco, com os outros. Isso 
 especialmente verdadeiro nos negcios, porque sem pessoas no h negcios. 
Famlias saudveis, times saudveis, igrejas saudveis, negcios saudveis e at 
vidas saudveis falam de relacionamentos saudveis. Os lderes verdadeiramente 
grandes tm essa capacidade de construir relacionamentos saudveis. 
- Voc poderia ser mais especfico, Simeo? - a treinadora desafiou. - De 
modo geral, acho que os negcios tratam de tijolos, argamassa e mquinas. De que 
relacionamentos voc est falando? 
- Para haver um negcio saudvel e prspero devem existir relacionamentos 
saudveis entre os responsveis pela organizao. E no estou falando apenas dos 
diretores, mas dos clientes, dos empregados, dos donos e dos fornecedores. Por 
exemplo, se nossos clientes nos deixam e vo para os concorrentes, temos um 
problema de relacionamento. No estamos identificando nem satisfazendo suas 
legtimas necessidades. E a regra nmero um dos negcios : se no 
correspondermos s necessidades de nossos clientes, algum o far. 
Acrescentei: - Sim, a antiga prtica de convidar o cliente para jantar e assim 
obter o pedido est ultrapassada. Agora o que conta  qualidade, servio e preo.
Simeo concordou: - Isso mesmo, John, satisfazer as necessidades legtimas 
do cliente. O mesmo princpio se aplica aos empregados. Agitao, transferncias, 
greves, baixo moral, baixa confiana e baixo compromisso so meros sintomas de 
um problema de relacionamento. As necessidades legtimas dos empregados no 
esto sendo satisfeitas. 
Imediatamente lembrei que eu optara por no ouvir meu chefe quando me 
disse que a campanha sindicalista na fbrica era um problema de administrao. 
Simeo continuou: - Deixem-me dar um passo adiante. Se no, estamos 
satisfazendo as necessidades dos donos ou acionistas, a organizao tambm estar 
em dificuldade sria. Os acionistas tm uma necessidade legtima de obter o retorno 
justo do seu investimento - e, se no estivermos preenchendo essa necessidade, 
nosso relacionamento com os acionistas no estar bom. 
O pregador disse: - Isso mesmo, irmo Simeo. E se os acionistas no 
estiverem felizes, a organizao no se manter por muito tempo. Descobri isso de 
um modo muito doloroso h vrios anos quando era gerente geral de um grande 
resort no Arizona. Ns nos divertamos muito no trabalho, mas no estvamos muito 
atentos ao resultado, e eu acabei sendo demitido. 
Simeo prosseguiu: - O mesmo princpio de relacionamento vale para os 
vendedores e fornecedores, sejam os de peas, servios ou levantamento de recursos 
para operacionalizar nossas organizaes. Um relacionamento saudvel 
entre fornecedor e cliente  necessrio para a sade 
duradoura de qualquer organizao. Em suma, 
relacionamentos saudveis com os clientes, empregados, 
donos e fornecedores asseguram um negcio saudvel. Os 
lderes eficientes compreendem este princpio simples. 
O sargento no estava convencido: - Mas, no final, Simeo, voc sabe o que 
realmente vai fazer e manter felizes as tropas, os empregados, ou quem quer que 
seja? A resposta  sempre a mesma: "Mostre-me o dinheiro!" 
- Claro, o dinheiro  importante, Greg. Retenha um contra-cheque e logo 
voc descobrir o quanto ele  importante. Entretanto, as pesquisas feitas neste pas 
durante dcadas sobre o que as pessoas mais esperam de suas organizaes 
mostraram sempre o dinheiro no quarto ou quinto lugar da lista. O tratamento digno 
e respeitoso, a capacidade de contribuir para o sucesso da organizao, o sentimento 
de participao sempre apareceram acima do dinheiro. Infelizmente, a maioria dos 
lderes optou por no acreditar nas pesquisas. 
O pregador, que estava inquieto na cadeira, finalmente disse: - Pensem na 
instituio do casamento neste pas. Aproximadamente a metade dessas parcerias 
que poderiam ser chamadas de organizaes fracassa. Sabem qual  a principal razo 
que as pessoas alegam para este fracasso? Dinheiro e problemas financeiros! 
Quantos de vocs acreditam nisso?  como dizer que pessoas pobres no podem ter
bons casamentos! Que absurdo! Tendo aconselhado casais durante anos, posso 
afirmar que o dinheiro  o que todos apontam quando h problemas, por ser tangvel 
e concreto. Mas a raiz das separaes est em problemas de relacionamento. 
- Boa observao - eu disse. - Durante um recente movimento sindicalista em 
nossa fbrica, todos me diziam que a principal questo era o dinheiro, e eu me 
convenci disso. Mas o grande consultor especialista em sindicalismo que 
contratamos para nos ajudar me garantia que a questo no era dinheiro. Ele insistia 
que se tratava de um problema de relacionamento, mas eu no acreditava. Talvez ele 
estivesse certo. 
A diretora perguntou: - Simeo, eu concordo com voc quando diz que os 
relacionamentos so muito importantes nas organizaes e na vida. Qual  ento o 
ingrediente mais importante num relacionamento bem-sucedido? 
- Que bom que voc perguntou, Teresa - Simeo respondeu prontamente. - E 
a resposta  simples: confiana. Sem confiana  difcil seno impossvel conservar 
um bom relacionamento. A confiana  a cola que gruda os relacionamentos. Se 
vocs no tiverem certeza disso, perguntem-se: quantos relacionamentos bons vocs 
tm com pessoas em quem no confiam? Vocs querem jantar com essas pessoas no 
fim de semana? Sem nveis bsicos de confiana, os casamentos se desfazem, as 
famlias se dissolvem, as organizaes tombam, os pases desmoronam. E a 
confiana vem do fato de uma pessoa ser confivel. Falaremos mais sobre isso no 
correr da semana. 
Tenho certeza de que discutimos muito mais naquela primeira aula, naquele 
primeiro domingo de outubro, mas estes so os principais pontos de que me lembro. 
Tive tantos pensamentos e passei por tantas emoes ao mesmo tempo que senti 
dificuldade em prestar ateno no fim do dia. Continuei pensando nas minhas 
responsabilidades como chefe, pai, marido, treinador. Pensar nelas e na forma como 
eu exercia poder e liderana me deixou meio desarvorado. Eu me sentia deprimido e 
totalmente exausto quando ca na cama aquela noite.
CAPTULO DOIS 
O VELHO PARADIGMA 
Se voc no mudar a direo, terminar exatamente 
onde partiu.- ANTIGO PROVRBIO CHINS 
EU ESTAVA TOTALMENTE ACORDADO s quinze para as cinco da 
manha, mas no sentia muita vontade de sair da cama. Porm, como sabia que 
Simeo estaria esperando por mim na capela, abandonei as cobertas quentes, joguei 
um pouco de gua no rosto e fui ao seu encontro. 
Simeo estava sentado na mesma cadeira que ocupava nas cinco cerimnias 
dirias. Ele acenou para mim e eu me sentei perto dele. 
- Desculpe-me por tir-lo da cama to cedo - eu disse. 
- No se preocupe, eu acordo muito cedo, John. Estou feliz por podermos 
passar algum tempo juntos. Perguntei ao reitor ontem se podia tomar o caf da 
manha com voc, mas ainda no tive resposta. Ele concordou em permitir que 
quebrssemos o Grande Silncio antes da cerimnia das cinco e meia, e estou muito 
grato por isso. 
"Ele  realmente muita generoso", pensei. 
- Diga-me, John, o que voc tem aprendido? 
- Muitas coisas - respondi. - Achei aquele conceito de poder e autoridade 
muito interessante. Mas, Simeo, fiquei sem graa quando voc me pegou por no 
estar ouvindo o que Kim dizia ontem. 
- Ah, sim, tenho notado que voc no ouve muito bem. 
- O que voc quer dizer com isso? - perguntei na defensiva. -Sempre me 
considerei um bom ouvinte. 
- Ontem de manh, quando nos conhecemos em seu quarto, voc me 
interrompeu no meio de uma frase trs vezes. Isto sinceramente no me afeta, John, 
mas tenho receio das mensagens que voc transmite s pessoas que lidera, quando as 
interrompe dessa maneira. Ningum lhe falou desse seu mau hbito? 
- No, no realmente - menti, sabendo que uma das maiores queixas de 
Rachel a meu respeito era que eu nunca deixava as pessoas terminarem uma frase. 
Isso frustrava muito meus filhos. 
Rachel sempre repetia que provavelmente eu fazia a mesma coisa no trabalho e 
talvez ningum jamais tivesse coragem de dizer-me. Mas certa vez no trabalho
algum fez isso. Foi durante uma entrevista com um gerente de produo que estava 
se demitindo para ir trabalhar com um concorrente. Ele me disse que eu era o pior 
ouvinte que tinha conhecido. No dei muita importncia  sua colocao, pois o 
considerava um traidor. Mas agora via que precisava repensar essa observao feita 
por ele.
- Quando voc interrompe as pessoas no meio de uma frase, John, voc envia 
algumas mensagens negativas. Nmero um, se voc me interrompeu,  porque no 
estava prestando muita ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava ocupada 
com a resposta. Nmero dois, se voc se recusa a me ouvir, no est valorizando a 
minha opinio. Finalmente, voc deve acreditar que o que tem a dizer  muito mais 
importante do que o que eu tenho a dizer. John, essas mensagens so desrespeitosas, 
e como lder voc no pode envi-las. 
- Mas no  assim que eu me sinto, Simeo - retruquei. - Tenho muito 
respeito por voc. 
- Seus sentimentos de respeito devem se expressar atravs de suas aes de 
respeito, John. 
- Acho que tenho que trabalhar isso - respondi apressadamente, querendo 
mudar de assunto. 
- Fale-me de voc, John - Simeo pediu como se estivesse lendo minha 
mente. 
Durante cinco minutos, relatei a Simeo uma breve autobiografia, e nos cinco 
minutos seguintes falei das "coincidncias de Simeo" e do sonho recorrente. 
Simeo ouviu atentamente, como se nada mais no mundo tivesse importncia 
alm do que eu estava dizendo. Ele me olhava diretamente nos olhos e balanava a 
cabea para mostrar que compreendia, mas no deu uma palavra at que terminei. 
Depois de um minuto ou dois de silncio, ele disse: - Obrigado por 
compartilhar sua histria, John. E fascinante. Adoro ouvir a respeito da jornada das 
pessoas atravs da vida. 
- Oh, nada de to especial - eu disse, me diminuindo. - O que voc acha 
dessas coincidncias de Simeo? 
-Ainda no estou certo, John - ele disse esfregando o queixo. -Tenho a 
tendncia de concordar com sua esposa de que provavelmente isso significa alguma 
coisa. Nosso inconsciente e os sonhos que ele nos fornece tm uma riqueza 
indescritvel que estamos apenas comeando a compreender. 
- Sim, suponho. 
- Ento, como posso ser til a voc esta semana, John? 
- Acho que gostaria de roubar um pouco do seu crebro, se pudesse, Simeo. 
Realmente estou lutando um bocado estes dias, e minha mente  um verdadeiro 
turbilho. Qualquer um imagina que um sujeito que tem tudo o que todos poderiam 
desejar deveria estar contente e feliz. Mas, como lhe disse, este no  o meu caso. 
- John, levei muitos anos para aprender que no so as coisas materiais que
nos trazem alegria na vida - Simeo disse como se estivesse declarando uma verdade 
universal. - Olhe em torno de ns. Os maiores prazeres da vida so totalmente grtis. 
- Voc realmente acha isso, Simeo? 
- S para comear, John, pense no amor, no casamento, na famlia, nos 
amigos, filhos, netos, no nascer e pr-do-sol, nas noites de lua, nas estrelas 
brilhando, nas criancinhas, nos dons do tato, gosto, olfato, audio, viso, na boa 
sade, nas flores, lagos, nuvens, sexo, na capacidade de fazer escolhas e na prpria 
vida. Todos so grtis, John. 
Alguns frades comeavam a entrar na capela e eu soube que nossa hora 
estava quase chegando ao fim. 
- Acho que devo aprender alguma coisa com voc esta semana, Simeo. No 
sei o que ser, mas estou desejoso de continuar. Preciso ter minha vida de volta, de 
novo, antes de perder o emprego e at a famlia. Mas, para ser honesto com voc, na 
realidade estou me sentindo pior aqui. Quanto mais ouo voc, mais percebo o 
quanto estou fora da linha. Acho que nunca me senti to por baixo, 
- Este lugar  perfeito para recuperar sua vida - Simeo respondeu. 
HAVIA UM MURMRIO NA SALA DE AULA quando o relgio comeou a bater 
nove horas naquela manh. 
Simeo sorriu para o grupo e disse gentilmente: - Acho que alguns de vocs 
estiveram lutando com alguns dos princpios que discutimos ontem. 
- Voc est certssimo! - o sargento explodiu, como se falasse para o grupo 
todo. - Essa histria de conto de fadas vai contra tudo o que ns aprendemos no 
mundo real. 
O pregador balanou a cabea e disse: - O que voc quer dizer com "ns"? 
Talvez voc tenha que desafiar alguns de seus velhos paradigmas, soldado! 
- E o que  um paradigma, pregador? - resmungou o sargento. -Algo que 
voc tirou da Bblia? 
Simeo assumiu a direo. - Paradigma  uma boa palavra. Paradigmas so 
simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na 
vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados 
adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades 
absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana, e deixarmos que eles 
filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida. 
Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode nos deixar paralisados enquanto o 
mundo passa por ns. 
O sargento disse: - Est bem, agora compreendi. Meu velho paradigma era 
que os frades eram estranhos e os mosteiros deviam ser evitados a todo custo! 
Graas ao meu capito, que insistiu em mandar-me para c, tenho o prazer de dizer 
que esses paradigmas esto sendo desafiados aqui, nesta semana! - Ele levantou os 
olhos e suspirou. 
Todos rimos, mas ningum riu mais do que Simeo.
- Acho que devo lhe agradecer, Greg - Simeo respondeu com um sorriso. - 
Como exemplo de paradigma perigoso, pense na viso de mundo que uma garotinha 
vtima de um pai abusivo poderia desenvolver. Provavelmente ela desenvolveria a 
idia - o paradigma - de que os homens adultos no devem ser confiveis. Enquanto 
ela fosse criana, este paradigma a levaria a afastar-se do pai. Entretanto, se ela o 
transferir para o mundo adulto,  provvel que, quando crescer, tenha grandes 
dificuldades com os homens. 
- Compreendo - disse a enfermeira. - O paradigma da menina pequena era 
que nenhum homem  confivel, mas o paradigma adequado  que alguns homens 
no so confiveis. No entanto, a menina ficaria impregnada pelo modelo que serviu 
para ela enquanto viveu no lar com aquele irresponsvel, e o transferir 
inadequadamente para as suas vivncias no mundo adulto. 
- Exatamente, Kim - Simeo continuou. - Por isso,  importante que 
desafiemos continuamente os paradigmas a respeito de ns mesmos, do mundo em 
torno de ns, de nossas organizaes e das outras pessoas. Lembrem-se de que o 
mundo exterior entra em nossa conscincia atravs dos filtros de nossos paradigmas. 
E nossos paradigmas nem sempre so corretos. 
Eu acrescentei: - Li em algum lugar que no vemos o 
mundo como ele , mas como ns somos. O mundo parece muito 
diferente dependendo de nossa perspectiva. Ele parece diferente se sou rico ou 
pobre, doente ou saudvel, jovem ou velho, negro ou branco. Minha mulher v o 
mundo de maneira muito diferente da minha, acreditem-me. 
A diretora disse: - Acredito que foi Mark Twain quem falou que devemos ter 
cuidado para absorver as lies adequadas de nossas experincias. Deu como 
exemplo o gato que senta no fogo quente. Como a experincia foi dolorosa, ele 
jamais se sentar em qualquer fogo, nem quente, nem frio. 
- Excelente, excelente - Simeo reagiu com seu sorriso costumeiro. - Pensem 
nos velhos paradigmas: o mundo  plano; o sol gira em torno da Terra; a salvao 
vir se voc for uma boa pessoa; as mulheres no podem votar; os negros so 
inferiores; as monarquias devem governar as pessoas; cabelos longos e brincos so 
somente para mulheres, e assim por diante. Novas idias e maneiras de fazer as 
coisas estaro sempre sendo desafiadas, e at rotuladas como herticas, coisas do 
diabo, comunistas. Desafiar os velhos caminhos requer muito esforo, mas 
acomodar-se nos paradigmas ultrapassados, tambm. O mundo est mudando to 
rapidamente que podemos ficar paralisados se no desafiarmos nossas crenas e 
paradigmas. 
A treinadora declarou: - Eu gostaria de saber se esta  a razo do progresso 
contnuo to grande nestes dias. Se uma organizao no est desafiando suas 
crenas e velhas maneiras de fazer as coisas, a concorrncia e o mundo 
simplesmente a ultrapassam. Por outro lado, constatamos que as pessoas tm muita 
dificuldade em mudar. Por que, Simeo?
Simeo respondeu rapidamente: - A mudana nos desinstala, nos tira da 
nossa zona de conforto e nos fora a fazer as coisas de modo diferente, o que  
difcil. Quando nossas idias so desafiadas, somos forados a repensar nossa 
posio, e isso  sempre desconfortvel. E por isso que, em vez de refletir sobre seus 
comportamentos e enfrentar a rdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se 
contentam em permanecer para sempre paralisados em seus pequenos trilhos. 
A diretora fez uma careta: - Um trilho  uma espcie de caixo sem alas. 
A treinadora contribuiu: - O progresso contnuo  fundamental tanto para as 
pessoas como para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. A 
natureza nos mostra claramente que ou voc est vivo e crescendo, ou est 
morrendo, morto, ou declinando. 
Simeo acrescentou: - Quase todos compram a idia do progresso contnuo, 
mas por definio  impossvel melhorar, a no ser que mudemos. So sempre 
pessoas corajosas da linha de frente que desafiam e fazem as perguntas que abriro 
caminho para as outras. 
- George Bernard Shaw - a diretora aparteou de novo - disse uma vez que o 
homem sensato se adapta ao mundo; o insensato persiste em tentar adaptar o mundo 
a si mesmo; portanto, todo o progresso depende do homem insensato. 
- Muitas vezes digo s minhas jogadoras - acrescentou a treinadora - que  
melhor ser o co-guia da matilha por trs razes. Primeira,  ele quem abre os 
caminhos; segunda, ele  o primeiro a ver a paisagem; e terceira, ele no fica 
olhando para os rabos dos outros o tempo todo! 
Obrigado, Chrs, eu ainda no tinha ouvido isso - Simeo riu. 
Ele caminhou em direo ao quadro e escreveu exemplos de velhos e novos 
paradigmas, enquanto o grupo trocava idias. 
VELHO PARADIGMA NOVO PARADIGMA 
Invencibilidade dos EUA 
Administrao centralizada 
Japo = produtos de m 
qualidade 
Gerenciamento 
Eu penso 
Apego a um modelo 
Lucro a curto prazo 
Trabalho 
Evitar e temer mudanas 
Est razovel 
Concorrncia global 
Administrao descentralizada 
Japo = produtos de boa 
qualidade 
Liderana 
Causa e efeito 
Melhoria contnua 
Lucro a curto e longo prazos 
Scios 
A mudana  uma constante 
Defeito zero 
Simeo continuou: - Claro, temos velhos paradigmas sobre como dirigir 
organizaes que precisam ser desafiados nessa entrada no novo milnio. Como a 
menininha, podemos estar carregando bagagem velha e paradigmas organizacionais 
inadequados para um mundo em constante evoluo. Segundo vocs, quais seriam os
paradigmas predominantes na administrao de uma organizao hoje? 
O sargento, como sempre, foi rpido: - Estilo piramidal de administrao. O 
vrtice para baixo. Faa o que eu digo. Se eu quiser sua opinio, eu a darei para 
voc. Viver segundo a regra de ouro, que diz: "Quem tem o ouro faz as regras." 
Simeo dirigiu-se para o quadro outra vez, vagarosamente, dizendo: - Vamos 
falar do paradigma da administrao de estilo piramidal e por que se tornou to 
popular.
Ele desenhou um grande tringulo e subdividiu-o em cinco partes: - Nossa 
administrao em estilo de pirmide  um velho conceito herdado de sculos de 
guerra e monarquias. Nas foras armadas, por exemplo, temos o general no topo, 
com coronis, seguidos dos capites e tenentes, sargentos, e adivinhe quem est l 
embaixo? 
- Os soldados! - Greg disse. - As tropas da linha de frente muitas vezes se 
referem a si mesmas como soldados, e se orgulham muito disso! 
- Obrigado, Greg. E quem  que fica mais prximo do inimigo? O general ou 
os soldados? 
- Claro, os soldados - disse a treinadora. 
Simeo comeou a colocar ttulos de direo organizacional sobre os ttulos 
militares, dizendo; - Vamos dar um passo de cada vez e adaptar este modelo militar 
s nossas organizaes de hoje. Vamos colocar o presidente no lugar do general, os 
vice-presidentes no dos coronis, os gerentes intermedirios no dos capites e 
tenentes, e os supervisores no dos sargentos. Agora adivinhem quem est na base da 
organizao tpica? 
- Os soldados - trs de ns responderam em unssono. 
- No so mais os soldados - o pregador anunciou. - Agora ns nos referimos 
a eles como os empregados ou associados. 
- Obrigado, Lee - Simeo sorriu. - E onde est o cliente neste modelo? 
Quem est mais prximo do cliente, o presidente ou os caras que executam o 
trabalho e agregam valor ao produto? Espero que a resposta seja bvia para vocs. 
Eu ento disse: - Meu chefe costumava me lembrar que as pessoas que 
colocam o vidro nas caixas em nossa fbrica so as mais prximas dos clientes. Quer 
dizer, eu posso at conhecer os clientes pessoalmente e convid-los para almoar 
ocasionalmente, mas a coisa mais importante  a que est dentro da caixa quando ele 
tira a tampa. E a ltima pessoa a tocar naquele vidro  o trabalhador. Acho que isso 
o faz mais prximo dos clientes.
VELHO PARADIGMA 
Cliente 
Inimigo 
- Sim, ouvi dizer que os executivos se sentem muito sozinhos no topo. Mas 
todos os outros tambm esto sozinhos, porque cada um est tratando de executar 
seu trabalho! - Teresa deixou escapar. 
- Ento voc tem um modelo que se parece um pouco com este - Simeo 
anunciou afastando-se do quadro. E perguntou; - Este  um bom modelo ou 
paradigma para dirigir uma organizao hoje? 
- Uma coisa  certa - respondeu o sargento um tanto na defensiva. - Este  
um modo eficiente de realizar o trabalho! Nosso pas alcanou grande projeo 
usando este estilo. Foi um sucesso durante muito tempo. 
- Bem - comentou o pregador -, parece muito natural que, depois das grandes 
vitrias do princpio do sculo vinte, as pessoas voltassem para casa acreditando que 
esse estilo de poder de cima para baixo, de obedecer ordens sem questionar, fosse o 
melhor para conseguir o que se queria. Muitas pessoas provavelmente voltaram para 
casa elegendo essa maneira como a melhor e talvez a nica de conduzir seus 
negcios, seus lares, os times esportivos, as igrejas e as organizaes no-militares. 
-  indiscutvel que o modelo militar foi eficiente para ganhar guerras - 
Simeo concordou, balanando a cabea. - Mas eu me pergunto se, tal como na 
histria da menininha do nosso exemplo, no transferimos inadequadamente um 
modelo que serviu perfeitamente bem na defesa de terras e crianas para um mundo 
onde o mesmo modelo no ser to eficiente. Este modelo nos serve bem hoje ou h 
um caminho melhor? 
- Sabe - Lee comeou -, quando olho para o modelo no quadro, fico 
admirado por termos o cliente no mesmo lugar do inimigo. Voc acredita mesmo
que as organizaes vem o cliente como um inimigo? 
- Com certeza eu no gostaria que fosse assim, pelo menos conscientemente - 
Kim respondeu. - Mas, quando olho para esse estilo de administrao de cima para 
baixo, fico preocupada com as mensagens que esto sendo enviadas para os 
empregados. 
- O que voc quer dizer com isso? - perguntei. 
- Na organizao todos esto olhando para cima, para o chefe, e longe do 
cliente ela respondeu rapidamente. 
- Linda observao, Kim - Simeo exclamou. - Isso  exatamente o que 
acontece com uma mentalidade ou paradigma de cima para baixo. Se eu tivesse que 
ir  sua organizao e perguntasse aos empregados quem eles esto tentando 
agradar, ou a quem eles servem, qual seria a resposta da grande maioria? 
Respondi sem hesitar: - Eu gostaria de pensar que eles diriam "o cliente", 
mas receio que diriam "o patro". Sim, de fato estou seguro de que os empregados 
de minha fbrica diriam algo como "estou aqui para fazer o chefe feliz. Se o chefe 
estiver feliz, a vida  boa". Triste, mas provavelmente verdadeiro. 
-  honesto de sua parte reconhecer isso, John - afirmou Simeo. - Minha 
experincia tem sido a mesma. Hoje, em muitas organizaes, as pessoas se 
empenham sobretudo em manter o patro feliz. E. quando todo mundo se empenha 
em manter o chefe feliz, quem se preocupa em manter o cliente feliz? 
A diretora parecia um tanto confusa quando disse vagarosamente: - Ah, isso 
 muito triste. Talvez a pirmide esteja de cabea para baixo. Talvez o cliente 
precise estar no topo. Isso no faz muito mais sentido? 
- Claro que faz, Teresa - respondeu o pregador -, porque, se o cliente no 
estiver sendo servido e mantido feliz, no vai haver um prximo seminrio, porque 
logo estaremos desempregados. 
Simeo encaminhou-se para o quadro: - Seguindo o que Teresa disse, 
suponham que nosso paradigma de cima para baixo esteja de cabea para baixo. 
Suponham que um modelo que serviu perfeitamente bem num certo tempo e lugar 
no seja adequado hoje. E se, como Teresa sugeriu, invertssemos o tringulo e 
colocssemos o cliente no topo. E, como dissemos anteriormente, os mais prximos 
do cliente fossem os associados ou empregados, apoiados pela linha de frente dos 
supervisores, e a seguir todo o resto. O novo modelo poderia se parecer com este. 
Simeo afastou-se do quadro. 
- Acho que voc est vivendo na ilha da Fantasia, Simeo - exclamou o 
sargento. - Voc est dizendo que os empregados deveriam estar no topo 
dirigindo o negcio. Acho todo esse papo engraado na teoria, mas esquea-se 
dele no mundo real.
NOVO PARADIGMA 
SIMEO sorriu placidamente. - Por favor, agente-me mais um minuto ou 
dois, Greg. Vamos imaginar uma organizao cujo foco principal fosse servir ao 
cliente. Imagine, como mostra a pirmide uma organizao onde os empregados na 
linha de frente estivessem servindo aos clientes e garantindo que suas verdadeiras 
necessidades estivessem sendo satisfeitas. E suponha tambm que o supervisor da 
linha de frente comeasse a ver os empregados como clientes se dedicasse a 
identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante, pela pirmide abaixo. 
Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova atitude, um novo paradigma, 
reconhecendo que o papel do lder no  impor regras e dar ordens  camada 
seguinte. Em vez disso, o papel do lder  servir. Que paradoxo interessante. E se 
estivesse tudo de cabea para baixo? Talvez liderassem melhor servindo. 
A enfermeira secundou: - No hospital, eu sempre digo aos meus supervisores 
que seu trabalho consiste em remover todos obstculos, todos os entraves, para que 
os empregados possam ser aos pacientes. Eu lhes digo para se verem como 
gigantescos niveladores de estradas, removendo todos os quebra-molas ao longo do 
caminho. Usando suas palavras, Simeo, remover os obstculos seria servir s 
pessoas.
- Isso mesmo - o pregador acrescentou. - Infelizmente, muitos gerentes 
colocam obstculos em vez de remov-los. Eu costumava chamar os supervisores 
que passavam os dias colocando obstculos de "gerentes-gaivotas". Um gerentegaivota 
 aquele que periodicamente voa para dentro da rea, faz muito barulho, 
engana as pessoas, talvez coma seu almoo, e desaparece. 
- Acho que todos ns conhecemos alguns gerentes assim. E uma vergonha 
que tantos lderes gastem seu tempo falando de seus direitos como lderes em vez de 
suas terrveis responsabilidades como lderes. - Simeo sorriu. - Est na hora da
capela do meio-dia. Resumindo o que discutimos, um lder  algum que identifica e 
satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para 
que possam servir ao cliente. De novo, para liderar voc deve servir. 
- Viva Simeo, viva Simeo! - o sargento cantou at perder o flego, 
enquanto saa. 
DEPOIS DO ALMOO resolvi andar um pouco na praia antes da aula da tarde. 
Greg perguntou se podia ir comigo e eu menti polidamente: - Seria timo. - O 
sargento era a ltima pessoa com quem eu queria dar um passeio. 
Caminhamos uns minutos em silncio at que ele perguntou: - O que voc 
acha de toda essa coisa de poder versus autoridade e de servir s pessoas? 
- Ainda no estou certo, mas continuo ouvindo - respondi. 
- Tenho dificuldade em acreditar que isso poderia funcionar no mundo real.  
grego para mim. 
- Para ns dois, Greg - eu disse, apenas para ser agradvel. 
Mas, pela segunda vez em menos de cinco minutos, eu mentia para Greg. As 
palavras de SIMEO no eram lngua estrangeira para mim. Reconheci a verdade 
quando as ouvi. 
TODOS ESTAVAM PRESENTES e curiosamente quietos quando o relgio 
tocou duas vezes para iniciar nossa sesso da tarde. 
Antes que Simeo abrisse a boca, o sargento falou: - Sei que voc era 
considerado um bom lder h alguns anos, e eu respeito isso, Simeo. Mas no posso 
acreditar que voc tenha conseguido sua fama dizendo aos supervisores que fizessem 
o que os empregados queriam! Se eu tentasse liderar as pessoas desse jeito, perdoeme, 
haveria uma anarquia declarada. Num mundo perfeito, voc pode estar certo, 
mas fazer o que as pessoas querem nunca funcionar neste mundo. 
- Sinto muito, Greg - comeou Simeo -, acho que no fui claro sobre o que 
significa servir. Eu disse que os lderes deviam identificar e satisfazer as 
necessidades de seus empregados e servi-los, atend-los. Eu no disse que eles 
deviam identificar e satisfazer as vontades das pessoas, ser escravos delas. Os 
escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros 
precisam. H um mundo de diferena entre satisfazer 
vontades e satisfazer necessidades. 
- E como voc definiria a diferena? - Greg perguntou, um pouco mais 
calmo. 
Simeo no hesitou. - Como pai, por exemplo, se eu permitisse que meus 
filhos fizessem o que quisessem, acho que nenhum de vocs iria querer passar um 
tempo em minha casa, porque as crianas estariam correndo, gritando, e teramos 
uma "anarquia", como voc mesmo disse. Dando o que as crianas querem, estou 
seguro de no estar dando o que precisam. As crianas e os adultos precisam de um 
ambiente com limites, um lugar onde haja padres estabelecidos e onde as pessoas
sejam responsveis. Elas podem no querer limites e responsabilidade, mas precisam 
de limites e responsabilidade. No fazemos favor a ningum dirigindo lares ou 
departamentos indisciplinados. O lder nunca deve aceitar a mediocridade ou o 
segundo lugar - as pessoas tm necessidade de receber estmulo para se tornarem o 
melhor que puderem ser. Talvez isto no seja o que querem, mas o lder deve estar 
sempre mais preocupado com as necessidades do que com as vontades. 
Para minha surpresa, senti vontade de falar: - Todos os trabalhadores de nossa 
fbrica querem ganhar vinte dlares por hora. Se fssemos pagar-lhes vinte dlares 
por hora provavelmente estaramos falidos em poucos meses, porque nossa 
concorrncia seria capaz de fazer o vidro muito mais barato. Se aceitssemos a 
reivindicao, poderamos ter feito o que os empregados queriam, mas certamente 
no faramos o que eles precisavam, que  proporcionar empregos estveis e 
duradouros. 
O sargento acrescentou: - Sim, acho que  isso o que os polticos fazem 
quando tomam suas decises baseadas na ltima pesquisa Gallup. Pensam estar 
dando o que o povo quer, mas desconhecem o que o povo realmente precisa 
- Mas como voc diferencia necessidades de vontades? - perguntou a 
enfermeira . 
- Uma vontade - Simeo explicou -  simplesmente um anseio que no 
considera as conseqncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se deseja. Uma 
necessidade, por outro lado,  uma. Legtima exigncia fsica ou psicolgica para o 
bem-estar do ser humano. 
- Isso no  um pouco complicado? - Kim questionou. - Alm do mais, as 
pessoas so diferentes, o que faz com que tenham necessidades diferentes. Embora 
eu ache que h certas necessidades, como receber tratamento respeitoso, que so 
universais. 
- Grande questo, Kim - aparteei. - Meu filho mais velho, John Jr., era uma 
criana de vontade forte, enquanto minha filha, Sarah, era mais dcil. Com certeza 
eles tm necessidades diferentes, e isso exigiu de ns, pais, diferentes estilos de 
tratamento para lidar com essas necessidades individuais. O mesmo vale para o 
lugar onde trabalho. Um novo empregado certamente tem uma srie de necessidades 
diferentes das de algum que trabalha h vinte anos e conhece perfeitamente suas 
tarefas. Pessoas diferentes tm necessidades diferentes, e por isso acho que o lder 
precisa ser flexvel. 
Simeo continuou: - Se o papel do lder  identificar e satisfazer as legtimas 
necessidades das pessoas, ns deveramos estar nos perguntando constantemente: 
quais so as necessidades das pessoas que lidero? Quero desafiar vocs a fazerem 
uma lista das necessidades que essas pessoas tm em sua casa, na Igreja, na escola, 
onde quer que vocs liderem. E se no conseguirem dizer quais so as necessidades 
dos que trabalham com vocs, perguntem-se: quais so as minhas necessidades? 
Isso os ajudar a descobrir as dos outros.
Greg adiantou-se: - Bem, Chucky, o operador da retroescavadeira, necessita de 
uma boa mquina, de ferramentas adequadas, de treinamento, de material, de um 
salrio justo e de um ambiente de trabalho seguro. Isso o faria feliz. 
Simeo replicou: - Esse um bom comeo, Greg. Tudo o que voc disse supre 
muito bem as necessidades fsicas de Chucky. Mas lembre-se, ele tambm tem 
necessidades psicolgicas que precisam ser satisfeitas. Quais seriam essas 
necessidades? 
A enfermeira - a mais brilhante dos participantes do retiro, pensei - levantouse, 
caminhou em direo ao quadro e desenhou outra pirmide. Depois disse: - No 
posso acreditar que estou fazendo isto, mas vou obedecer a Simeo, falando quando 
tenho vontade de falar. 
- Queridinha do professor! - gritei para ela. 
- Pare com isso, John! No  fcil para mim - Kim rebateu com um pequeno 
sorriso. - No curso de psicologia aprendi a respeito de Abraham Maslow e sua 
hierarquia das necessidades humanas. Acho que havia cinco nveis de necessidades, 
sendo o nvel mais baixo comida, gua e teto, o segundo segurana e proteo, e 
assim por diante. 
A enfermeira afastou-se do quadro antes de prosseguir; - Se bem me lembro, 
as necessidades do nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de 
nvel mais alto. Assim, se considerarmos o nvel mais baixo, suponho que pagar um 
salrio justo e dar os benefcios satisfariam as necessidades de comida, gua e teto. 
As necessidades da segunda camada - segurana e proteo - exigiriam um ambiente 
de trabalho seguro, juntamente com o fornecimento de limites e o estabelecimento 
de regras e padres, como disse Simeo hoje cedo. Maslow afirma que estabelecer 
limites, regras e padres  fundamental para satisfazer as necessidades de segurana 
e proteo. Isso nos leva a concluir que Maslow no era de jeito algum adepto da 
permissividade dos pais. 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS, 
DE MASLOW
- Continue, Kim! Voc est com a corda toda! 
Kim abriu um grande sorriso e continuou, seu nervosismo desaparecendo aos 
poucos. - De qualquer modo, uma vez atendidos os dois nveis bsicos de 
necessidades, os sentimentos de pertencer  empresa e de ser amado tornam-se 
necessidades incentivadoras. Eu me lembro que isso inclui a necessidade de fazer 
parte de um grupo saudvel, com relacionamentos acolhedores e saudveis. Uma vez 
satisfeitas essas necessidades, o estmulo vem da auto-estima, o que inclui a 
necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, 
tendo seu trabalho reconhecido, premiado, e assim por diante. 
- Voc est falando da necessidade de colo - disse o sargento. 
- Vou terminar - a enfermeira continuou, sorrindo. - Uma vez satisfeitas essas 
necessidades, a necessidade passa a ser de auto-realizao, que muitos lutaram para 
tentar definir. O que deduzi foi que auto-realizar-se  tornar-se o melhor que voc 
pode ser ou  capaz de ser. Nem todos podem ser presidentes da empresa ou o 
melhor aluno da sala. Mas todos podem ser o melhor empregado, jogador ou 
estudante possvel. E, se compreendo corretamente o que Simeo disse, o lder deve 
incentivar e dar condies para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser. 
Acho que Chucky da retroescavadeira jamais ser presidente da companhia, mas 
podemos incentiv-lo para que seja o melhor operador possvel de retroescavadeira. 
- Seja como for, isso agora soa familiar, no , Greggy? - o pregador riu. - 
No  este o tema da cano do Exrcito naqueles comerciais que nos levam  
loucura? Vamos cant-lo para Greg? 
Para terminar o dia, samos pela porta marchando e cantando o jingle do 
Exrcito que dizia que as pessoas tm que alcanar a prpria excelncia.
CAPTULO TRS 
O MODELO 
Quem quiser ser lder deve ser primeiro servidor. Se voc quiser 
liderar, deve servir. - JESUS CRISTO 
SIMEO ESTAVA SENTADO, esperando, quando cheguei  capela uns minutos 
depois das cinco. Tera-feira de manh. 
- Bom dia, John - ele me cumprimentou alegremente. 
- Desculpe, estou atrasado - respondi ainda um pouco tonto. - Voc 
parece bastante animado. A que horas costuma acordar? 
- Quinze para as quatro, exceto aos domingos. Isso me d algum tempo 
para me concentrar antes da primeira cerimnia. - Sorriu afetuosamente. - Digame, 
John, o que voc tem aprendido? 
- No sei, Simeo. Eu fiquei muito irritado com Greg, e foi difcil me 
concentrar. Parece que ele desafia tudo. Acho que deve ser por causa de seu 
treinamento no Exrcito. Por que voc no d um basta, ou pede para ele sair, em 
vez de deix-lo interromper tanto? 
- Eu rezo para que pessoas como Greg assistam s minhas aulas. 
- Voc realmente quer sujeitos como esse em sua aula? - perguntei 
incrdulo. 
- Pode apostar que sim. Meu primeiro mentor em negcios me ensinou uma 
lio difcil sobre a importncia da opinio contrria. Quando jovem, fui vicepresidente 
de uma companhia fabricante de lminas de metal, e defendia a todo 
custo a teoria de que liderar era dar a mo aos outros e cantar em coro. Outros dois 
vice-presidentes de que recordo vivamente at o dia de hoje, Jay e Kenny, pensavam 
exatamente o oposto. Eles achavam que as pessoas eram preguiosas, desonestas, e 
precisavam ser cumeadas para faz-las trabalhar. 
- Assim como Greg? 
- Ainda no tenho idia daquilo em que Greg acredita, ]ohn, mas sei que as
coisas nem sempre so como parecem ser. Devemos ter cuidado antes de fazer 
julgamentos rpidos. Alm disso, Greg no est aqui conosco para se defender, e eu 
tento no falar negativamente a respeito daqueles que no esto presentes. 
- Acho que esta  uma boa poltica - concordei com ele. 
- Tentei viver, muitas vezes sem sucesso, adotando a filosofia de que nunca 
devemos tratar as pessoas da maneira que no gostaramos de ser tratados. Acho que 
no gostaramos que as pessoas falassem de ns pelas costas, no  mesmo, John? 
- Sem dvida, Simeo. 
- Voltando a Jay e Kenny, em nossas reunies eu entrava em tremendos 
conflitos com eles sempre que as questes dos empregados eram discutidas. Esses 
dois sujeitos exigiam sempre polticas e procedimentos mais duros, e eu sempre 
optava por um estilo de administrao mais democrtico e aberto. Eu acreditava que 
Jay e Kenny arruinariam a companhia com o que eu considerava atitudes da idade da 
pedra. Eles, por sua vez, acreditavam que havia um comunista secreto querendo 
entregar a companhia. Meu chefe, Bill - presidente da companhia e amigo pessoal -, 
pacientemente arbitrava essas batalhas, algumas ferozes, s vezes ficando do lado 
deles, s vezes do meu. 
- Duro o lugar dele - comentei. 
- No para Bill - respondeu Simeo prontamente. - Bill sempre estabelecia 
limites claros, principalmente quando se tratava dos interesses da empresa. Depois 
de uma acalorada reunio, um dia puxei Bill de lado e disse: "Por que voc 
simplesmente no despede aqueles dois idiotas para que possamos comear a ter 
algumas reunies respeitosas e produtivas?" Lembrarei sua resposta at o dia de 
minha morte. 
-Ele concordou em despedi-los? 
-Ao contrrio, John. Ele me disse que despedi-los seria a pior coisa que 
poderia fazer  companhia. Quando eu perguntei por que, ele me olhou nos olhos e 
disse: "Porque, Len, se ns adotssemos s o seu jeito de liderar, entregaramos a 
companhia. Esses sujeitos ajudam voc a manter o equilbrio. "Fiquei to zangado 
que no consegui falar com ele durante uma semana. 
- Colocando isso na linguagem que voc usou ontem, Simeo, acho que 
Bill deu o que voc precisava, e no o que voc queria, certo? 
Simeo balanou a cabea. - Uma vez aplacado meu ressentimento, 
compreendi que Bill estava certo. Embora Jay, Kenny e eu brigssemos muito, 
nossas decises finais eram geralmente muito equilibradas. Eu precisava deles e eles
precisavam de mim. 
- Meu chefe sempre me adverte e aos outros gerentes da fbrica para que 
no nos rodeemos de pessoas que dizem amm a tudo, ou pessoas iguais a ns. Ele 
gosta de dizer "Em nossas reunies de executivos, se dez concordarem com tudo, 
nove provavelmente so desnecessrios". Acho que preciso ouvi-lo um pouco mais. 
- Ele parece ser um homem sbio, John. 
- Sim, acho que . A propsito, voc vai poder reunir-se comigo para o caf 
da manha em vez dessas sesses na capela? 
- Infelizmente, sinto ter que lhe dizer que ontem  noite o reitor foi ao meu 
quarto e negou-me permisso para fazer as refeies com voc. 
-Voc realmente precisava de permisso para comer comigo? perguntei 
sarcasticamente, sentindo-me um pouco ferido. 
-Sim, como disse domingo de manh, os frades fazem as refeies juntos na 
clausura. Precisamos de permisso especial para fazer as refeies em outro lugar. 
Pedi ao irmo James e ele negou meu pedido. Estou seguro de que ele tem uma boa 
razo. 
Eu conhecera o reitor enquanto caminhava durante o perodo do intervalo de 
segunda-feira  tarde. Era inevitvel que ele no me impressionasse, porque fora 
eleito pelos frades para servir como reitor havia mais de duas dcadas, e me parecia 
muito velho, cansado e um pouquinho senil. E Len Hoffman tinha que pedir 
permisso a esse velho frgil para tomar o caf da manh comigo? E a permisso 
fora negada! Eu simplesmente no entendia. Mas, para ser completamente honesto, 
alm de rejeitado eu estava irritado por ter de me levantar quela hora miservel por 
mais quatro dias. 
Em tom condescendente pedi: - Por favor, no leve a mal, mas voc no acha 
um pouco descabido ter que pedir permisso para tomar o caf da manh comigo? 
-No comeo eu provavelmente achei -ele respondeu. -Mas agora mudei 
de idia. A obedincia, entre outras coisas, tambm tem feito maravilhas para 
quebrar meu falso ego e meu orgulho. Essas duas caractersticas tm a capacidade de 
interpor-se no caminho de nosso crescimento, se deixarmos. 
-Sim - eu balancei a cabea sem ter idia do que ele estava falando. 
QUANDO O CARRILHO BATEU NOVE HORAS, a diretora j acenava 
com a mo.
- Sim, Teresa - Simeo respondeu. - O que voc est querendo perguntar 
nesta linda manh? 
-Ontem no jantar ns tivemos uma discusso animada sobre quem foi o 
maior lder de nosso tempo. Muitos nomes foram sugeridos, mas parece que no 
chegamos a um consenso sobre quem seria. Simeo, quem voc acredita ter sido o 
maior lder de todos os tempos? 
-Jesus Cristo - foi a resposta imediata. 
Olhei ao redor e vi que Greg levantava os olhos e um ou dois outros tambm 
pareciam desconfortveis. 
Teresa continuou: - Provavelmente voc acha isso porque  cristo. E natural 
que pense que Jesus foi um bom lder. 
- No apenas um bom lder, mas o maior lder de todos os tempos. Simeo 
reenfatizou. - Cheguei a esta concluso por razes que muitos de vocs podem no 
suspeitar, mas garanto-lhes que a maioria delas  muito pragmtica. 
- Oh, por favor, essa no! - o sargento irrompeu. - No vim aqui para isso. 
Eu vim aqui - no, eu fui mandado aqui - para aprender alguma coisa sobre 
liderana. 
-Desculpe-me, Greg, mas pega leve! - rebati. 
Simeo perguntou: - Voc gostou da definio de liderana que demos 
juntos h dois dias, Greg? 
-Sim, de fato gostei. Eu mesmo contribu para ela. 
-Isso mesmo, voc ajudou, Greg. Concordamos que liderana era a 
capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca dos 
objetivos identificados como sendo para o bem comum. Est certo? 
-Est certo. 
-Bem, no conheo ningum, vivo ou morto, que possa chegar perto de 
Jesus Cristo na personificao dessa definio. Vamos olhar os fatos. Hoje, mais de 
dois bilhes de pessoas, um tero dos seres humanos deste planeta, se dizem 
cristos. A segunda maior religio do mundo, o islamismo,  menos da metade 
menor do que o cristianismo. Dois dos maiores dias santos deste pas, Natal e 
Pscoa, so baseados em eventos da vida de Jesus, e nosso calendrio at conta os 
anos a partir do nascimento dele, h dois mil anos. No me importa se voc  
budista, hindusta, ateu ou da "igreja da moda", ningum pode negar que Jesus 
Cristo influenciou bilhes, hoje e ao longo da Histria. Ningum est prximo do 
segundo lugar.
-Entendo voc. 
- E como voc descreveria o estilo de liderana da administrao de Jesus? 
- a enfermeira perguntou. 
O pregador de repente exclamou: -Acabo de ter uma pequena revelao e 
preciso falar. Se bem me lembro, Jesus simplesmente disse que para liderar voc 
deve servir. Acho que voc poderia chamar isso de liderana a servio. Lembre-se, 
Jesus no usava o estilo de poder simplesmente porque no tinha poder. O rei 
Herodes, Pncio Pilatos, os romanos, toda aquela gente tinha poder. Mas Jesus 
possua muita influncia, o que Simeo chama de autoridade, e  capaz de 
influenciar pessoas at os dias de hoje. Ele nunca usou o poder, nunca forou ou 
coagiu ningum a segui-lo. 
-.Simeo, eu preferia ouvir voc falar sobre seu prprio sucesso como lder - a 
treinadora sugeriu. - Como  que voc descreveria seu estilo de liderana? 
- Devo confessar que  um estilo copiado de Jesus, mas estou feliz por 
compartilh-lo com voc. Eu o recebi de graa, por isso o darei de graa - ele disse 
com um sorriso divertido. 
Dirigiu-se ao quadro e de novo desenhou um tringulo de cabea para baixo, 
dividido em cinco partes. Na parte de cima escreveu liderana, dizendo: - Como 
estamos tratando de liderana, eu a colocarei no topo da pirmide. A pirmide de 
cabea para baixo simboliza o modelo de liderana a servio. E, uma vez mais, como 
definimos liderana, Greg? 
MODELO DE LIDERANA 
- Como uma habilidade de influenciar pessoas para trabalharem 
entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem 
comum. Sei isso de cor.
Obrigado, Greg. A liderana que se exerce a longo prazo, suportando o teste 
do tempo deve ser construda sobre autoridade - Simeo anunciou, afastando-se do 
quadro.
- Como eu disse no outro dia - ele continuou -, voc pode at aproveitar-se 
do fato de ocupar um lugar de poder, mas assim estar comprometendo os 
relacionamentos, o que dificultar o exerccio e a aceitao de sua influncia. 
Algum lembra como definimos autoridade? 
A enfermeira falou alto, sem mesmo consultar suas notas. - Voc disse que 
era a capacidade de levar as pessoas a realizarem a sua vontade de bom grado, por 
causa de sua influncia pessoal. 
- Isso mesmo. Obrigado, Kim. Ento, como construir influncia sobre as 
pessoas? Como conseguir que as pessoas realizem de bom grado o nosso desejo? 
Como envolver as pessoas e fazer com que se comprometam com o que voc diz? 
Sobre o que se constri a autoridade? 
- Jesus disse que a influncia e a liderana so construdas sobre o servio - 
respondeu o pregador. - Quando fizemos ontem o exerccio, descrevendo algum 
que nos liderou com influncia e autoridade, a pessoa que escolhi foi minha primeira 
chefe e mentora. Ela realmente se importava comigo e com o desenvolvimento de 
minha carreira, talvez at mais do que com a dela.  como voc disse, Simeo. Ela 
preencheu minhas necessidades mesmo antes de eu saber que eram necessidades. Ela 
me serviu sem mesmo eu saber que isso estava acontecendo. 
- Obrigado por essa contribuio, Lee, voc acertou. A autoridade sempre 
se constri sobre servio e sacrifcio. De fato, tenho certeza de que cada um de vocs 
refletir por um momento sobre a pessoa que elegeu no exerccio que fizemos sobre 
a autoridade. Estou certo de que escolheram uma pessoa que de algum modo serviu 
vocs e se sacrificou por vocs. 
Imediatamente pensei em minha me. 
- Mas realmente, Simeo, se voc no notou, este  um mundo de poder - 
o sargento insistiu. - Voc pode nos dar alguns exemplos em que o servio, o 
sacrifcio e a construo da influncia foram realmente eficientes para obter 
resultados no mundo real? 
- Bem, que tal a vida de Jesus? - o pregador aparteou. - Ele mudou o 
mundo sem exercer poder, s influncia. De fato, recentemente fiz um sermo sobre 
isso. Jesus disse uma vez: "Eu trarei todos os homens para mim se me levantar."Ele
estava de fato descrevendo seu sacrifcio de ser erguido numa cruz. E certamente 
arrastou muitos como resultado de seu sacrifcio. 
Acabe com a pregao - o sargento rebateu, com o rosto vermelho. - No 
me fale de uma coisa que aconteceu h dois mil anos. Eu quero saber do mundo real. 
- Vamos ver alguns exemplos deste sculo, ento - disse Simeo. - Voc 
se lembra daquele homenzinho da ndia? Ele conseguiu que algumas coisas fossem 
feitas usando autoridade e nenhum poder. 
Gandhi - a professora lembrou. - Por falar em no ter poder, aquele grande 
homem tinha menos de l,60m de altura e pesava cerca de cinqenta quilos! Gandhi 
viveu em um pas oprimido, com cerca de um tero de bilho de pessoas, uma nao 
escrava do Imprio Britnico. Gandhi declarou que obteria a independncia da 
Inglaterra sem recorrer  violncia. A maioria das pessoas zombou, mas ele 
conseguiu. 
- Como ele fez isso? - o sargento perguntou. 
Gandhi sabia que tinha que chamar a ateno do mundo para que as pessoas 
pudessem comear a ver a injustia do que estava acontecendo na ndia. Ele disse a 
seus seguidores que teriam que se sacrificar para servir  causa da liberdade, mas 
atravs de seu sacrifcio comeariam a chamar a ateno de todas as partes do 
mundo. Ele lhes disse que teriam que suportar dor e sofrimento nessa guerra noviolenta 
de desobedincia civil, exatamente igual  dor e ao sofrimento de todas as 
guerras. Mas estava convencido de que eles no podiam perder. Gandhi serviu 
pessoalmente  causa e se sacrificou muito por ela. Foi preso e aoitado por seus 
atos de desobedincia civil. Fez muitos jejuns rigorosos para chamar a ateno sobre 
a situao da ndia. Serviu  causa e se sacrificou por ela, pela liberdade do pas, at 
o mundo tomar conhecimento. Finalmente, em 1947, no apenas o Imprio Britnico 
deu a independncia  ndia como recebeu Gandhi em Londres, com uma parada de 
heri. Ele fez tudo sem recorrer a armas, violncia ou poder. Ele usou apenas 
influncia. 
- E no se esquea de Martin Luther King - a treinadora acrescentou. - Eu 
fiz minha tese sobre ele na faculdade. Poucas pessoas sabem que King foi  ndia no 
final dos anos 1950 para estudar os mtodos de Gandhi. O que ele aprendeu causou 
grande impacto no Movimento dos Direitos Civis, no princpio dos anos 1960. 
- Eu era uma garota no incio dos anos 1960 - observou a enfermeira - mas 
sei que no Sul os negros tinham que sentar-se na parte de trs do nibus, em setores 
especiais nos restaurantes, se  que o restaurante os receberia, beber em bebedouros
separados e suportar humilhaes ainda piores. Acho difcil acreditar que esse tipo 
de discriminao de fato existiu. 
O sargento disse vagarosamente: - E isso foi cem anos depois da Guerra 
Civil! Imaginem aquela guerra, americanos matando americanos. Acreditem ou no, 
perdemos mais americanos naquela guerra do que nas outras guerras juntas. 
A enfermeira acrescentou: - E no entanto todo o poder, sangue e sofrimento 
daquela guerra no mudaram a situao cem anos mais tarde. Se uma pessoa branca 
entrasse num nibus e todos os assentos estivessem ocupados, uma pessoa negra 
teria que ficar em p e ir para o fundo. 
Chris continuou: - O Dr. King reconheceu que no tinha poder para fazer 
nada a respeito disso. Mas, como Gandhi, acreditava que se sacrificando pela causa 
ele poderia chamar a ateno da nao para as injustias que os negros suportavam. 
Alguns, como Malcoim X e os Black Panthers, tentaram contrapor poder com poder. 
A genialidade do Dr. King consistiu em afirmar que podia conquistar direitos civis 
para os negros sem usar violncia. Muitos riram dele, tambm. 
A diretora disse: - O caminho de King foi difcil. Ele sofreu incontveis 
ameaas de morte, de violncia  sua famlia, passou tempo na priso por sua 
desobedincia civil, e at sua casa e sua igreja foram bombardeadas. 
-E vejam o que o Dr. King e o Movimento dos Direitos Civis conseguiram 
em poucos anos - a treinadora acrescentou. - O Dr. King foi o homem mais jovem 
a ganhar o Prmio Nobel da Paz. Foi o Homem do Ano da revista Times - o 
primeiro negro americano a receber essa distino. A legislao mais abrangente 
sobre direitos civis jamais promulgada - o Decreto dos Direitos Civis de 1964 - 
tornou-se lei e ainda hoje vigora. Entre outras muitas conquistas, um homem negro 
foi indicado para a Suprema Corte do pas. 
A enfermeira acrescentou:-E os negros no tiveram que sentar-se no fundo 
do nibus ou beber em bebedouros separados, e puderam sentar-se no balco dos 
restaurantes.  impressionante o que King conseguiu sem recorrer ao poder. 
Depois de alguns momentos de silncio, o pregador suavemente observou: - 
Acabo de lembrar uma coisa. Johnny Carson, o famoso entrevistador da TV, uma 
vez comentou que havia somente uma pessoa sobre a qual ele jamais poderia contar 
uma piada. Essa pessoa era Madre Teresa de Calcut, e era impossvel fazer uma 
piada a respeito dela. Agora, diga-me, por que era impossvel? 
A treinadora respondeu: - Estou certa de que  por causa da enorme 
influncia que ela teve sobre este pas e sobre todo o mundo.
- E como voc supe que ela obteve toda essa autoridade? - o pregador 
continuou. 
- Aquela mulher serviu - a enfermeira respondeu simplesmente. 
Senti vontade de falar: - E pense no afeto que os filhos freqentemente tm 
por suas mes. As mes, em sua maioria, so intocveis. Insulte a me de algum e 
voc ver o que quero dizer. Eu faria qualquer coisa por minha me quando ela 
estava viva. Quando reflito sobre isso agora, percebo que esta minha dedicao  
fruto da influncia que ela exerceu s pelo fato de ter cuidado de mim. Minha me 
serviu. 
AT MESMO ANTES DE A CAMPAINHA soar para a sesso da tarde, o 
sargento insistiu de novo. - Compreendo como a influncia, a autoridade,  
construda a partir do servio e talvez do sacrifcio pelos outros. Mas como isso se 
traduz no mundo do trabalho, ou mesmo em minha casa? O que devo fazer? Jejuar 
todos os dias, procurar leprosos em meu bairro, fazer um protesto na prefeitura? 
Desculpe, mas no vejo com essa coisa se aplica ao mundo real. 
- Obrigado por admitir sua dificuldade, Greg - Simeo respondeu. - Se 
voc est sentindo dificuldade em entender, estou certo de que os outros tambm 
esto. Antes do almoo, ns discutimos alguns exemplos histricos de autoridade 
para ilustrar a questo. Mas no  preciso ser personagem histrico para construir 
autoridade. Ns a construmos sempre que servimos aos outros e nos sacrificamos 
por eles. Lembre-se, o papel da liderana  servir, isto , identificar e satisfazer as 
necessidades legtimas. Nesse processo de satisfazer necessidades a quem servimos. 
- Voc est certo, Simeo - a diretora concordou -, para mim faz mesmo 
sentido que a autoridade seja construda sobre servio e sacrifcio.  a lei da 
colheita, que todos os fazendeiros conhecem. Voc colhe o que planta. Voc me 
serve, eu servirei voc. Voc se arrisca por mim, eu me arrisco por voc. Pensem 
nisso: quando algum nos faz um favor, ns no nos sentimos naturalmente 
devedores? 
Simeo caminhou para o quadro dizendo: - Isso ajuda a entender, Greg? 
- Vamos continuar para ver como tudo isso se encaixa - foi a resposta 
azeda. 
Simeo apontou para o quadro. 
- Em suma, dissemos que a liderana que vai perdurar deve ser baseada na 
influncia e na autoridade. A autoridade sempre se estabelece ao servir aos outros e 
sacrificar-se por eles. O servio que prestamos tem origem na identificao e
satisfao das necessidades legtimas. Portanto, sobre o que vocs acham que se 
constroem servio e sacrifcio?
MODELO DE LIDERANA 
- Um bocado de esforo - foi a contribuio do pregador. 
- Exatamente - Simeo sorriu -, mas eu gostaria de usar a palavra amor, se 
todos estiverem de acordo. 
Achei que o sargento ia ter um infarto  meno do amor, mas ele ficou 
quieto. 
Achei que podia fazer uma pergunta. - Desculpe, Simeo, mas por que voc 
traz a palavra amor para a equao? 
- Sim - acrescentou a treinadora -, o que o amor tem a ver com isso? 
Simeo no desistiu. - A razo pela qual freqentemente nos sentimos 
desconfortveis a respeito desta palavra, principalmente em ambientes de negcios, 
 porque quando se fala em "amor" pensamos logo no sentimento. Amanh 
falaremos muito mais sobre essa importante palavra. Mas, por ora, basta dizer que 
quando uso a palavra amor eu me refiro a um comportamento e no a um 
sentimento. 
A diretora disse: - Ento, talvez o que voc esteja dizendo  que "o amor  o 
que o amor faz"? 
- Lindamente colocado, Teresa - Simeo agradeceu. - Se voc permite, vou 
usar essa frase mais tarde. O amor  isso a.  exatamente o que quero dizer. 
- E sobre o que se constri o amor? - o sargento grunhiu. - Mal posso esperar 
para saber. Simeo voltou ao quadro e escreveu uma palavra simples.
VONTADE 
- O amor  sempre fundamentado na vontade. E posso definir esta palavra 
vontade com uma frmula que aprendi com KenBlanchard, o autor daquele pequeno 
clssico, O Gerente Minuto. Eis a primeira metade da frmula, voc est pronto? 
- No consigo nem respirar - o sargento bufou. 
Simeo caminhou em direo ao quadro e escreveu: 
INTENES - AES = NADA 
- Intenes menos aes  igual a nada. Todas as boas intenes do mundo 
no significam coisa alguma se no forem acompanhadas por nossas aes - Simeo 
explicou. 
O pregador observou: - Muitas vezes digo aos meus paroquianos que a estrada 
para o inferno  pavimentada de boas intenes. 
Felizmente, o sargento deixou esse comentrio passar. 
Simeo continuou: - Durante toda a minha vida profissional ouvi as pessoas 
dizerem como seus empregados eram sua mais valiosa fortuna. No entanto, as aes 
dessas pessoas no correspondiam ao que elas diziam, pois se limitavam a fazer com 
que as tarefas fossem cumpridas. O relacionamento com as pessoas que cumpriam 
essas tarefas ficava em segundo plano. 
- Simeo, tenho pensado - a treinadora comeou - que estamos aqui, no alto 
da montanha hoje, rodeados de beleza, muito prximos uns dos outros. Estamos 
falando de teoria aqui na montanha, mas logo estaremos de volta ao vale onde as 
coisas no so to boas nem bonitas. Aplicar esses princpios l embaixo no ser 
fcil. 
- Exatamente, Chris - Simeo afirmou. - A verdadeira liderana  difcil e requer 
muito esforo. Tenho certeza de que todos vocs concordam que nossas intenes pouco 
significam se no forem acompanhadas de nossas aes. Eis por que vontade est no 
vrtice do tringulo. Esta  a segunda metade da frmula. 
INTENES + AES = VONTADE
Simeo continuou: - Intenes mais aes  igual a vontade. S quando 
nossas aes estiverem de acordo com nossas intenes  que nos tornaremos 
pessoas harmoniosas e lderes coerentes. Eis, portanto, o modelo para liderar com 
autoridade. 
Depois de um minuto ou dois, a enfermeira quebrou o silncio. 
- Deixe-me ver se consigo resumir o que aprendi, Simeo. A liderana 
comea com a vontade, que  nossa nica capacidade como seres humanos para 
sintonizar nossas intenes com nossas aes e escolher nosso comportamento.  
preciso ter vontade para escolhermos amar, isto , sentir as reais necessidades, e no 
os desejos, daqueles que lideramos. Para atender a essas necessidades, precisamos 
nos dispor a servir e at mesmo a nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos 
plos outros, exercemos autoridade ou influncia, a "lei da colheita de que Teresa 
falou. E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de 
sermos chamados de lderes. 
MODELO DE LIDERANA 
Eu estava em profunda admirao por aquela mulher brilhante. 
- Obrigado, Kim - disse Simeo. - Eu no seria capaz de dizer isso melhor. 
Quem, pois,  o maior lder? Aquele que serviu mais. Outro paradoxo interessante. 
- Parece que a liderana se reduz a uma definio de quatro palavras - comentou a 
diretora excitada. - "Identificar e satisfazer necessidades". 
At o sargento balanava a cabea afirmativamente quando terminamos o trabalho 
naquela tarde.
CAPTULO QUATRO 
O VERBO 
No tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e scios, mas como lder 
devo am-los. O amor  lealdade, o amor  trabalho de equipe, o amor respeita a 
dignidade e a individualidade. Esta  a fora de qualquer organizao. - VINCE 
LOMBARDI 
ERAM QUATRO HORAS de uma manh de quarta-feira e eu estava 
totalmente desperto na cama, olhando para o teto. Embora estivssemos na metade 
da semana, parecia que o tempo no passara e que eu acabara de chegar. Na mesma 
proporo em que o sargento me irritava, eu estava especialmente impressionado 
com o nvel de meus companheiros de retiro e achava as palestras fascinantes, a 
regio bonita e a comida excelente. 
Acima de tudo, estava intrigado com Simeo. Ele era mestre em facilitar as 
discusses em grupo e extrair pensamentos interessantes de cada participante. Os 
princpios que discutamos, apesar de bastante simples e s vezes quase bvios, eram 
profundos a ponto de me manterem acordado  noite. 
Sempre que eu falava com Simeo, ele parecia prestar ateno a cada 
palavra, o que me fazia sentir valorizado e importante. Era mestre em avaliar 
situaes, analis-las rapidamente e chegar ao mago da questo. Quando desafiado, 
nunca ficava na defensiva, e eu estava convencido de que ele era o ser humano mais 
seguro que eu jamais conhecera. Eu me sentia grato por ele no me impor sua 
religio ou outras crenas, mas nem nesse aspecto Simeo era passivo. Ele expunha 
claramente sua posio a respeito das coisas. Sua natureza era gentil e apaziguadora, 
ele tinha um sorriso permanente e um brilho nos olhos que transmitia uma 
verdadeira alegria de viver. 
Mas o que eu iria aprender com Simeo? Meu sonho recorrente continuava a 
me perturbar: "Encontre Simeo e oua-o!" Haveria alguma razo ou propsito 
maior para eu estar ali, como Rachel e Simeo acreditavam? Ento, qual seria ela? 
Como a semana iria acabar em breve, prometi a mim mesmo empenhar-me 
ao mximo para descobrir. 
SIMEO ESTAVA SENTADO sozinho na capela quando eu cheguei, dez 
minutos antes naquela manh de quarta-feira. Seus olhos estavam fechados e ele
parecia meditar, por isso sentei-me numa cadeira ao seu lado, silenciosamente. 
Mesmo sentado em silncio ao lado desse homem, eu no sentia qualquer 
constrangimento. 
Vrios minutos se passaram at que ele se virasse para mim e perguntasse: - 
O que voc tem aprendido aqui, John? 
Buscando algo para dizer, a primeira coisa que me ocorreu foi: - Fiquei 
fascinado por seu modelo de liderana, ontem. Faz perfeito sentido para mim. 
- As idias e o modelo no so meus - Simeo me corrigiu. - Tomei 
emprestados de Jesus. 
- Sim, Jesus - eu disse me mexendo na cadeira. - Acho que voc sabe, 
Simeo, que eu no sou uma pessoa muito religiosa. 
-  claro que voc  - ele disse gentilmente, como se no houvesse dvida a 
respeito disso. 
- Voc mal me conhece, Simeo. Como pode afirmar isso? 
- Porque todo mundo tem uma religio, John. Todos ns temos alguma 
espcie de crena a respeito da origem, natureza e finalidade do universo. Nossa 
religio  simplesmente nosso mapa, nosso paradigma, as crenas com que 
respondemos s difceis questes existenciais. So perguntas assim: como o universo 
foi criado? O universo  um lugar seguro ou hostil? Por que estou aqui? O universo 
foi feito ao acaso ou h uma finalidade maior? H algo depois da morte? Todos ns 
pensamos nessas coisas, claro que alguns mais do que outros. At os ateus so 
pessoas religiosas, porque eles tambm tm respostas para essas perguntas. 
- Provavelmente eu no passo muito tempo pensando em coisas espirituais. 
Sempre fui  igreja luterana local, assim como meus pais, acreditando ser a coisa 
certa a fazer. 
- Lembre-se do que dissemos em sala de aula, John. Tudo na vida  
relacional, tanto verticalmente para Deus quanto horizontalmente para o prximo. 
Cada um de ns tem que fazer escolhas a respeito desses relacionamentos. Para 
crescer e amadurecer, os relacionamentos tm que ser cuidadosamente 
desenvolvidos e alimentados. Cada um de ns deve fazer suas escolhas a respeito do 
que acredita e do que essas crenas representam em nossa vida. Algum uma vez 
disse que cada pessoa tem que fazer suas prprias crenas, assim como cada um tem 
que fazer a prpria morte. 
- Mas, Simeo, como se espera que saibamos em que acreditar? Como 
saber o que  a verdade? H tantas religies e crenas para escolher. 
- Se voc realmente est perguntando e buscando a verdade, John, acredito 
que encontrar o que procura. 
AO FINAL DAS NOVE BADALADAS, Simeo estava pronto para iniciar. - 
Como avisei ontem, nosso tpico hoje  amor. Sei que talvez seja um pouco
desconfortvel para alguns de vocs. 
Olhei para o sargento, esperando testemunhar uma exploso, mas ele no 
chegou a fazer fumaa. Depois de alguns momentos de silncio, Simeo continuou: 
- Chris perguntou ontem: "O que o amor tem a ver com isso?" Pois eu quero lhes 
dizer com muita nfase que para compreender liderana, autoridade, servio e 
sacrifcio  importante conhecer esta palavra importante. Comecei a entender o 
significado real do amor h muitos anos, ainda na faculdade. Eu estudava filosofia 
naquela poca, e alguns de vocs podem se surpreender, mas eu era um verdadeiro 
ateu. 
No  possvel - Greg gritou. - O Senhor Frade Renascido em pessoa, um 
descrente? Como pode ser isso, irmo? 
Rindo, Simeo respondeu: - Porque, Greg, eu tinha estudado todas as 
religies e nenhuma me parecia plausvel. O cristianismo, por exemplo. Eu 
realmente tentava entender o que Jesus queria dizer, mas ele continuava voltando  
palavra amor. Disse para "amar seu prximo", o que eu imaginava ser possvel 
contanto que tivesse bons vizinhos. Mas, para piorar as coisas, Jesus insistia em que 
amssemos "nossos inimigos". Para mim aquilo era pior do que absurdo. Amar 
Adolf Hitler? Amar a Gestapo? Amar um assassino? Como ele podia ordenar que as 
pessoas fabricassem uma emoo como o amor? Principalmente com relao a 
pessoas nada amveis? Para usar suas palavras, Greg, "comigo no!". 
- Agora voc est pregando, querido! - o sargento sorriu. 
- Ento surgiu uma crise em meus paradigmas a respeito da vida e do amor. 
Uma noite, vrios colegas e eu nos reunimos para tomar umas cervejas na taberna 
local. Um dos professores de lnguas veio juntar-se a ns e logo a conversa mudou 
para as grandes religies do mundo, at chegar ao cristianismo. Eu disse algo 
parecido com: "Sim, amar nossos inimigos. Que piada! Ento tenho que amar um 
estuprador!" O professor de lnguas me interrompeu dizendo que eu estava 
interpretando mal as palavras de Jesus. Ele explicou que, ao pensar em amor, eu 
estava confundindo sentimento com ao. Voc sabe, a partir do momento em que 
tenho sentimentos positivos a respeito de alguma coisa ou algum, posso dizer que 
os amo. Geralmente associamos amor com bons sentimentos. 
-  verdade, Simeo - a diretora concordou. - De fato, ontem  noite fui  
biblioteca e procurei amor no dicionrio. Havia trs definies e eu as escrevi todas: 
nmero um, forte afeio; nmero dois, ligao calorosa; nmero trs, atrao 
baseada em sentimentos sexuais. 
- Voc v o que eu quero dizer, Teresa? O amor  definido um tanto 
mesquinhamente, e a maioria das definies envolve sentimentos positivos. O 
professor de lnguas me explicou que muito do Novo Testamento foi originalmente 
escrito em grego, e os gregos usavam vrias palavras diferentes para descrever o 
multifacetado fenmeno do amor. Se bem me lembro, uma dessas palavras era eros,
da qual se deriva a palavra ertico, e significa sentimentos baseados em atrao 
sexual e desejo ardente. Outra palavra grega para amor, storg,  afeio, 
especialmente com a famlia e entre os seus membros. Nem eros nem storg 
aparecem nas escrituras do Novo Testamento. Outra palavra grega para amor era 
philos, ou fraternidade, amor recproco. Uma espcie de amor condicional, do tipo 
"voc me faz o bem e eu fao o bem a voc" Finalmente, os gregos usavam o 
substantivo gape e o verbo correspondente agapa para descrever um amor 
incondicional, baseado no comportamento com os outros, sem exigir nada em troca. 
E o amor da escolha deliberada. Quando Jesus fala de amor no Novo Testamento, 
usa a palavra gape, um amor traduzido pelo comportamento e pela escolha, no o 
sentimento do amor. 
- Pensando nisso agora - a enfermeira acrescentou -, parece bobagem tentar 
mandar algum ter um sentimento ou emoo por algum. Neste sentido, 
aparentemente Jesus Cristo no queria dizer que ns devemos fazer de conta que as 
pessoas ruins no so ruins, ou nos sentir bem a respeito de pessoas que agem 
indignamente. O que ele queria dizer era que devemos nos comportar bem em 
relao a elas. Eu nunca tinha pensado nisso dessa maneira. 
A treinadora aparteou: - Claro! Os sentimentos de amor talvez possam ser a 
linguagem do amor ou a expresso do amor, mas esses sentimentos no so o que o 
amor . Como Teresa disse ontem, "o amor  o que o amor faz". 
- Falando nisso - acrescentei -, eu percebo claramente que h ocasies em 
que minha mulher no gosta muito de mim. Mas ela permanece ao meu lado, de 
qualquer modo. Ela pode no gostar de mim, mas continua a me amar e manifesta 
isso por suas aes e envolvimento. 
- Sim - o sargento acrescentou surpreendentemente. - Ouvi sujeitos me 
falarem muitas e muitas vezes o quanto amam suas esposas. Eles falam isso sentados 
nos bares, caando mulheres. Ou pais que se derretem de amor plos filhos mas no 
conseguem separar quinze minutos do dia para ficar com eles. E alguns dos 
companheiros Exrcito, que fazem grandes declaraes de amor s garotas quando o 
que querem  ir para a cama com elas. Portanto, dizer e fazer no so a mesma coisa, 
no ? 
- Voc pegou a idia - disse Simeo sorrindo. - Nem sempre posso 
controlar o que sinto a respeito de outra pessoa, mas posso 
controlar como me comporto em relao a outras pessoas. 
Os sentimentos variam, dependendo do que aconteceu na vspera! Meu vizinho 
talvez seja difcil e eu posso no gostar muito dele, mas posso me comportar 
amorosamente. Posso ser paciente com ele, honesto e respeitoso, embora ele opte 
por comportar-se mal. 
- Acho que estou me confundindo, irmo Simeo - o pregador interferiu. -
Eu sempre acreditei, ao menos esse tem sido meu paradigma, que, quando Jesus 
disse para "amar seu prximo", ele estava pedindo para que tivssemos afeto por ele. 
- Este  o Jesus que vocs pregadores inventaram para anestesiar as pessoas 
- zombou o sargento. - Como  que voc pode ordenar a algum que tenha 
sentimentos positivos por algum? Bom comportamento ainda d, mas sentimentos 
positivos por idiotas  uma grande besteira! 
- Por que voc tem sempre que ser to rude com as pessoas? - eu 
praticamente gritei. 
AUTORIDADE E LIDERANA AMOR AGAP 
Honesto, confivel Pacincia 
Bom modelo Bondade 
Cuidadoso Humildade 
Comprometido Respeito 
Bom ouvinte Generosidade 
Mantm as pessoas responsveis Perdo 
Trata as pessoas com respeito Honestidade 
Incentiva as pessoas Compromisso 
Atitude positiva, entusistica 
Gosta das pessoas 
- S estou dizendo como as coisas so, grande homem. 
- E, geralmente,  custa de algum - retruquei, esperando uma reao, mas Greg 
apenas me encarou. 
Simeo caminhou em direo ao quadro e escreveu: 
AMOR E LIDERANA 
- O Novo Testamento nos d uma linda definio de amor agap, que 
ilustra o que estamos dizendo. Essa passagem era uma das favoritas de Abraham 
Lincoln, Thomas Jeferson e Roosevelt.  sempre lida nos casamentos cristos. 
Algum sabe a que me refiro? 
- Ah, sim - respondeu a treinadora. -  a epstola aos Corntios, que fala das 
caractersticas do amor, no ? 
- Essa mesma, Chris - Simeo confirmou. - E o captulo treze. Diz, em 
essncia, que o amor  paciente, bom, no se gaba nem  arrogante, no se comporta 
inconvenientemente, no quer tudo s para si, no condena por causa de um erro 
cometido, no se regozija com a maldade, mas com a verdade, suporta todas as
coisas, agenta tudo. O amor nunca falha. Esta lista de qualidades lhes parece 
familiar? 
Eu observei: - Parece muito com a lista das qualidades de liderana que 
apresentamos no ltimo domingo, no ? 
- Muito parecida, no , John? - Simeo respondeu sorrindo. - 
Parafraseando a passagem dos pontos-chave, o amor : pacincia, bondade, 
humildade, respeito, generosidade, perdo, honestidade, confiana. - Ele escreveu 
cada palavra no quadro. - Em que lugar da lista vocs vem um sentimento? 
- Todos me parecem comportamentos - respondeu a treinadora. 
-Vocs concordam que a linda definio de amor agap, escrita h cerca de 
dois mil anos, tambm  uma bonita definio de liderana, hoje? 
- Amor agap e liderana so sinnimos. Interessante, muito interessante - 
o pregador pensou consigo mesmo em voz alta. - Sabe, na velha verso do Novo 
Testamento, agap foi traduzido como caridade. Caridade e servio talvez definam 
melhor agap do que a definio de amor que se encontra nos dicionrios. 
Simeo voltou ao quadro e escreveu nossa lista de qualidades de carter do 
domingo anterior, junto s palavras-chave. 
Simeo continuou: - Depois do intervalo, eu gostaria de pedir a Teresa que 
trouxesse o dicionrio da biblioteca para podermos definir melhor esses 
comportamentos. Acho que os resultados iro surpreender alguns de vocs. Esto de 
acordo?
- Temos escolha? - o sargento perguntou. 
- Ns sempre temos escolha, Greg - respondeu Simeo com firmeza. 
A DIRETORA ESTAVA COM O DICIONRIO aberto no colo, pronta para 
iniciar. - Simeo, procurei a primeira palavra, pacincia, e ela  definida como 
"mostrar autocontrole em face da adversidade". 
Simeo escreveu a definio. 
Pacincia - mostrar autocontrole 
- Deus, conceda-me pacincia! - disse Simeo com um sorriso. - Ser que a 
pacincia, isto , mostrar autocontrole,  uma importante qualidade de carter para 
um lder? 
A treinadora falou primeiro: - O lder deve ser exemplo de bom 
comportamento para os jogadores, as crianas, os empregados, ou quem quer que 
esteja liderando. Se o lder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o 
time tambm perder o controle e tender a agir de forma irresponsvel.
Tambm  importante - a enfermeira acrescentou - que voc crie um ambiente 
seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de 
forma grosseira, aos berros. Se voc bater num beb que est aprendendo a andar cada vez 
que ele cair, o beb ficar inibido e evitar caminhar para no se arriscar a levar outra 
surra, no ? Provavelmente ele ir sentir que  mais seguro engatinhar, com a cabea 
baixa, sem se arriscar. Exatamente como alguns empregados amedrontados que conheo. 
- Ah, saquei - o sargento sorriu maliciosamente. - Se minhas tropas fizerem 
tudo errado, eu devo falar com muito jeito, sem ficar zangado. Sem dvida vou obter 
muito sucesso agindo assim... 
- Eu acho que no  disso que estamos falando, Greg - a diretora retrucou. - 
O lder tem o dever de fazer com que as pessoas se responsabilizem por suas tarefas, 
apontando suas deficincias. No entanto, h vrias maneiras de fazer isso, sem ferir a 
dignidade dos outros. 
Eu me surpreendi dando uma opinio: - Em nossa organizao, lidamos com 
voluntrios, que so pessoas adultas. No so escravos, nem animais que devemos 
aoitar. Nosso trabalho como lderes  mostrar-lhes a distncia entre seu 
desempenho e o desempenho esperado pela empresa. Isto pode e deve ser feito de 
forma calma, respeitosa e firme. No precisa ser uma bronca. 
O pregador apropriou-se de meus comentrios, dizendo: "Disciplina vem da 
mesma raiz de discpulo, que significa ensinar ou treinar. O objetivo de qualquer 
ao disciplinar deve ser corrigir ou mudar o comportamento, treinar a pessoa, e no 
punir a pessoa. E a disciplina pode ser progressiva: primeira advertncia, segunda 
advertncia, aviso final e, por ltimo, "voc no pode mais fazer parte deste time". 
- Vamos continuar - sugeriu a treinadora. - Como o dicionrio define a 
palavra bondade, Teresa? 
Bondade - dar ateno, apreciao, incentivo 
Simeo explicou: - Como a pacincia e todos os traos de carter que discutimos, 
a bondade fala a respeito da forma como agimos, e no como nos sentimos. Vamos 
considerar a palavra ateno, para comear. Por que a capacidade de dar ateno aos 
outros seria uma importante qualidade de carter para um lder? 
- Por causa do que aprendemos com o efeito Hawthorne - eu me surpreendi 
respondendo. 
- E o que  o efeito Hawthorne, Johnny, velho companheiro? - o sargento me 
provocou. 
- Se eu me lembro bem, Greg, h muitos anos um pesquisador de Harvard, 
chamado Mayo,queria demonstrar numa fbrica da Western Electric, em Hawthorne, 
New Jersey, que havia uma relao direta e positiva entre a melhoria da higiene do 
trabalhador e sua produtividade. Uma das experincias consistiu simplesmente em
aumentar as luzes da fbrica. Constataram que a produtividade dos trabalhadores 
aumentou. Quando estavam se preparando para continuar a estudar outra faceta da 
higiene do trabalhador, inadvertidamente os pesquisadores diminuram as luzes para 
no misturar as variveis. Adivinhe o que aconteceu com a produtividade do 
trabalhador? 
- Diminuiu,  claro - respondeu o sargento parecendo chateado. 
- No, Greg, a produtividade dos trabalhadores continuou aumentando! Portanto, 
o aumento da produtividade no foi causado pelas lmpadas mais fortes e mais 
fracas, mas por algum estar prestando ateno s pessoas. Isso ficou conhecido 
como o efeito Hawthorne. 
- Obrigada por compartilhar isso comigo, John - Simeo agradeceu. - Eu tinha 
esquecido essa histria. Prestar ateno s pessoas foi o que importou. E eu acabei 
acreditando que, de longe, a maior maneira que temos de prestar ateno s pessoas 
 ouvindo-as ativamente. 
- O que exatamente quer dizer ouvir ativamente, Simeo? - a enfermeira 
perguntou. 
- Muitas pessoas acham erradamente que ouvir  um processo passivo que 
consiste em ficar em silncio enquanto outra pessoa fala. Podemos at nos 
considerar bons ouvintes, mas o que fazemos na maior parte das vezes  ouvir 
seletivamente, fazendo julgamentos sobre o que est sendo dito e pensando em 
maneiras de terminar a conversa ou direcion-la de modo mais prazeroso para ns. 
A diretora acrescentou: - Algum disse certa vez que, se no soubssemos que a 
seguir seria nossa vez de falar, ningum ouviria! 
Simeo balanou a cabea com um sorriso. - Podemos pensar quatro vezes mais 
rpido do que falamos. Por isso h muito rudo interno - conversao interna - 
acontecendo em nossa cabea enquanto ouvimos. 
Tenho que admitir que enquanto Simeo dizia essas palavras minha mente 
estava l em casa pensando no que Rachel estaria fazendo naquele momento. 
- A tarefa de ouvir ativamente acontece em sua cabea - ele continuou. - O 
ouvir ativo requer esforo consciente e disciplinado para silenciar toda a 
conversao interna enquanto ouvimos outro ser humano. Isso exige sacrifcio, uma 
doao de ns mesmos para bloquear o mais possvel o rudo interno e de fato entrar 
no mundo da outra pessoa - mesmo que por poucos minutos. O ouvinte ativo tenta 
ver as coisas como quem fala as v e sentir as coisas como quem fala as sente. Essa 
identificao com quem fala se chama empatia e requer muito esforo. 
A enfermeira acrescentou: - No centro neonatal, definimos empatia como 
presena total junto  paciente. Presena total no  apenas fsica, mas mental e 
emocional tambm. No  fcil, principalmente quando h tantas solicitaes 
externas puxando por voc. E sinal de respeito estar totalmente presente com algum 
que est dando  luz, ouvindo e adivinhando suas necessidades. Nos primeiros
tempos como enfermeira de maternidade, muitas vezes eu estava l fisicamente, mas 
psicologicamente a quilmetros de distncia. Quando estamos totalmente presentes, 
acho que os pacientes dos mais diversos nveis sentem a diferena e agradecem pelo 
esforo.
A diretora balanou a cabea concordando: - H quatro maneiras essenciais 
de nos comunicarmos com os outros - ler, escrever, falar e ouvir. As estatsticas 
mostram que na comunicao uma pessoa gasta em mdia sessenta e cinco por cento 
do tempo ouvindo, vinte por cento falando, nove por cento lendo e seis por cento 
escrevendo. No entanto, nossas escolas ensinam bastante bem a ler e escrever, e 
talvez at ofeream uma ou duas lnguas eletivas, mas no fazem nenhum esforo 
para ensinar a prtica de ouvir. E esta  a habilidade que as crianas precisaro usar 
mais. 
- Interessante, Teresa. Obrigado. - Simeo continuou: - E quais so as 
mensagens conscientes e inconscientes que enviamos s pessoas quando nos 
doamos e as ouvimos atentamente? 
A enfermeira respondeu: - O fato de desejarmos colocar de lado todas as 
distraes, at as distraes mentais, envia uma mensagem poderosa  pessoa que 
est falando de que voc realmente se importa com ela. Que essa pessoa  
importante para voc.  verdade, Simeo, ouvir  provavelmente nossa grande 
oportunidade de dar ateno aos outros diariamente, dizendo-lhes o quanto os 
valorizamos. 
A diretora acrescentou: - No incio de minha carreira, eu acreditava que 
meu trabalho era resolver todos os problemas de professores e alunos sempre que 
surgissem. Ao longo dos anos, aprendi que ouvir e compartilhar o problema da outra 
pessoa alivia sua carga. H um efeito catrtico em fazer-se ouvir atentamente por 
outra pessoa e poder expressar-lhe nossos sentimentos. Na parede de minha sala na 
escola tenho uma citao de um velho fara egpcio chamado Ptahhotep, que diz: 
"Aqueles que precisam ouvir os apelos e gritos de seu povo devem faz-lo com 
pacincia. Porque as pessoas querem muito mais ateno para o que dizem do que 
para o atendimento de suas reivindicaes". 
Simeo sorriu, aprovando: - Prestar ateno s pessoas  uma necessidade 
humana legtima, que no devemos negligenciar como lderes. Lembrem-se, o papel 
do lder  identificar e satisfazer necessidades legtimas. Ainda me lembro do que 
minha me me disse h cinqenta anos, no dia em que me casei com minha linda 
mulher, Rita, Deus tenha sua alma. Ela me disse que nunca ignorasse uma mulher.
Desconhecer este conselho na minha relao com Rita me ps em maus lenis mais 
de uma vez! Uma das principais tarefas do amor  prestar ateno s pessoas. 
- Pensando nisso - eu disse -, quando houve o movimento sindical na 
fbrica, me falaram muitas vezes que os empregados se sentiam como se os 
tivssemos esquecido, que j no prestvamos ateno neles como fazamos anos 
antes. 
- Obrigado a todos por seus comentrios - respondeu Simeo. - Voltando  
nossa definio de bondade, Teresa leu para ns que bondade era dar ateno, 
apreciao e incentivo aos outros. Voc acredita que as pessoas tm necessidade de 
apreciao e incentivo, ou isso  apenas uma vontade? 
O sargento rebateu: - Eu no preciso dessa apreciao. Diga-me qual  o 
trabalho a ser executado e ele ser feito.  assim que eu lidero minha tropas, porque 
foi para isso que os homens se alistaram e  para isso que esto sendo pagos. Por que 
cargas-d'gua devo fazer todas essas coisas mornas e macias? 
O pregador respondeu primeiro: - William James, provavelmente um dos 
grandes filsofos que este pas j produziu, uma vez disse que no centro da 
personalidade humana est a necessidade de ser apreciado. Acho que todos os que 
disserem que no tm necessidade de serem apreciados estaro mentindo a respeito 
de outras coisas tambm. 
- Vai com calma, pregador - o sargento avisou. 
A enfermeira o interpelou: - Greg, eu sempre admirei os militares por causa 
das medalhas e comendas que davam como demonstrao pblica de sua apreciao 
pelo servio e realizaes. 
- Um general sbio uma vez disse - a diretora acrescentou - que o homem 
nunca vender sua vida a voc, mas a dar de graa por um pedao de fita colorida. 
Eu tambm falei: - Imaginem se eu dissesse  minha mulher: "Querida, eu 
disse que amava voc quando nos casamos. Se deixar de am-la, no se preocupe. 
Voltarei para casa uma vez por semana trazendo um cheque" Que tipo de 
relacionamento seria esse? 
Para minha surpresa, o sargento balanou a cabea a cada um dos 
comentrios, sem contestar. 
A enfermeira disse outra vez: - Uma das mentoras de minha vida foi minha 
primeira enfermeira instrutora em trabalho de parto, h quase vinte anos. Uma vez 
ela me contou que gostava de imaginar cada funcionria usando aquele tipo de 
anncio sanduche. Na parte da frente, o anncio diria "Aprecie-me", e na de trs, 
"Faa-me Sentir Importante". Aquela mulher tinha grande autoridade com as 
pessoas. Eu s no sabia, naquele tempo, que o nome era autoridade. 
A professora continuou. - Podemos manifestar bondade, uma das 
qualidades do amor, independentemente dos nossos sentimentos por algum. Como 
j dissemos, amor no  como nos sentimos a respeito dos outros, mas como nos
comportamos com os outros. Deixe-me ler o que George Washington Carver disse 
sobre a bondade: "Seja bom com os outros. A distncia que voc caminha na vida 
vai depender da sua ternura com os jovens, da sua compaixo com os idosos, sua 
compreenso com aqueles que lutam, da sua tolerncia com os fracos e os fortes. 
Porque algum dia na vida voc poder ser um deles." 
A treinadora disse: - Tambm acho importante elogiar as pessoas. Valorize 
as coisas boas que elas fazem em vez de ser como o "gerente-gaivota", que vive 
procurando pegar os erros das pessoas. 
- Sabe o velho ditado: "Achamos o que buscamos?" - foi a vez do 
pregador. -  verdade. Os psiclogos chamam isso de "percepo seletiva". Por 
exemplo, minha mulher e eu comeamos a procurar uma minivan, e nos 
interessamos por uma determinada marca. Antes de procurar uma van desta marca 
para comprar, eu nunca prestara ateno nelas, nas estradas. Mas, a partir do 
momento em que me interessei, comecei a v-las por todo lado! Acho que o mesmo 
acontece com o lder. Quando comea a procurar o bem nos outros, ficando atento 
para o que as pessoas fazem bem, de repente voc comea a ver coisas que nunca 
tinha visto antes. 
A professora acrescentou: - Receber elogio  uma legtima necessidade 
humana, essencial nos relacionamentos saudveis. Entretanto, h duas coisas 
importantes a considerar. Uma  que o elogio deve ser sincero. Dois, deve ser 
especfico. Entrar num departamento da empresa dizendo "todo mundo fez um 
grande trabalho" ser insuficiente e pode at causar ressentimento, porque talvez 
nem todos tenham feito um grande trabalho.  importante ser sincero, especfico, e 
dizer: "Joe, parabns por ter produzido duzentas e cinqenta peas ontem  noite. 
Grande realizao!" E ns sabemos como  importante reforar um comportamento 
especfico, porque o que  reforado  repetido. 
- Vamos ver a terceira palavra em nossa definio de amor.  humildade - a diretora 
falou, folheando o dicionrio. 
Humildade - ser autntico, sem pretenso, orgulho ou arrogncia 
A diretora perguntou: - Qual  a importncia da humildade para um lder, 
Simeo? Quase todos os lderes que conheo so muito egostas e pretensiosos. 
O sargento retrucou: - O lder tem que ser um chefe forte, capaz de dar um 
chute no traseiro quando necessrio. Desculpe, mas no compro essa idia. 
O pregador interveio: - A Tor, que  o primeiro dos cinco livros do Velho 
Testamento, afirma no Livro dos Nmeros que o homem mais humilde que jamais 
viveu foi Moiss. Lembre-se quem foi Moiss. Foi quem atirou as tbuas com os 
Dez Mandamentos montanha abaixo num acesso de raiva, quem matou um egpcio 
que matara um companheiro hebreu, foi aquele que estava constantemente
discutindo e brigando com Deus. Ele lhe parece um tipo de homem tmido, digno de 
pena, Greg? 
- Qual  a sua, pregador? - Greg respondeu sarcasticamente. 
A treinadora interferiu suavemente: - Acho que o que queremos de nossos 
lderes  autenticidade, a habilidade de serem verdadeiros com as pessoas - ns no 
queremos lderes inchados de orgulho e fixados em si mesmos. O ego pode de fato 
interpor-se no caminho e criar barreiras entre os lderes e seus liderados. Os lderes 
arrogantes que acham que sabem tudo so um estrago para muitas pessoas. Essa 
arrogncia tambm  uma pretenso desonesta, porque ningum sabe tudo ou tem 
tudo. Humildade para mim  pensar menos a respeito de si mesmo. 
- Precisamos uns dos outros - a enfermeira disse tranqilamente. - Os 
arrogantes e orgulhosos fingem que no precisam. O individualismo que predomina 
em nosso pas  mentiroso e cria a iluso de que no somos e no devemos ser 
dependentes de outras pessoas. Que piada! Um par de mos me tirou do tero de 
minha me ao nascer, outro trocou minhas fraldas, me alimentou, me nutriu, outro 
ainda me ensinou a ler e escrever. Agora, outros pares de mos cultivam minha 
comida, entregam minha correspondncia, coletam meu lixo, fornecem-me 
eletricidade, protegem minha cidade, defendem minha nao. Um par de mos 
cuidar de mim e me confortar quando eu ficar doente e velha, e, por fim, outro par 
de mos me levar de volta  terra quando eu morrer. 
Simeo folheou suas notas e disse: - Um professor annimo de 
espiritualidade uma vez escreveu: "Ser humilde  ser real e autntico com as pessoas 
e descartar as mscaras falsas. "O que vem a seguir, Teresa? 
- Respeito - a diretora comeou a ler outra vez: - O respeito  definido 
assim: "tratar as pessoas como se fossem importantes". 
Respeito - tratar as pessoas como se fossem importantes 
- Agora voc me confundiu de vez! - o sargento disse. - Isto , eu comecei 
a ficar nervoso quando voc falou sobre influncia e amor. Agora voc diz que tenho 
que beijar o traseiro das pessoas com bondade, apreciao e respeito. Oua, sou 
sargento, fui treinado para agir usando a autoridade, este  meu estilo. O que voc 
me pede no  natural para mim. 
- Greg - Simeo interveio calmamente -, se eu trouxesse um general-deexrcito 
 sua base, creio que voc seria muito respeitoso e reconhecido e exibiria 
muitos dos comportamentos sobre os quais estamos discutindo. Usando seus termos, 
provavelmente eu veria muita "puxao de saco" na sua atitude, no  mesmo? 
Encarando Simeo, o sargento respondeu: - Esteja certo que sim! O general 
 um homem muito importante e merece e ter esse respeito de minha parte. 
- Oua 
o que voc est dizendo, Greg - falei. - Voc est dizendo que sabe como 
respeitar e apreciar, voc sabe como "puxar o saco", mas deseja apenas fazer isso 
pelas pessoas que considera importantes. Assim, voc  capaz de ter 
comportamentos positivos, mas  muito seletivo em relao s pessoas a quem os 
destina.
Simeo retomou a palavra a partir da: - Vocs acham que podemos tratar 
todos aqueles que lideramos como pessoas muito importantes? Imagine tratar 
Chucky da retroescavadeira como se fosse o presidente da companhia, ou nossos 
alunos como se fossem membros da diretoria, ou enfermeiras como se fossem 
mdicos, e soldados rasos como se fossem generais. Greg, voc poderia tratar cada 
membro de seu peloto como se tosse um general importante? 
- Sim,  possvel, eu acho, mas seria muito difcil - o sargento concordou 
relutante. 
- Isso mesmo, Greg - Simeo continuou. - Como sempre digo, a liderana 
requer muito amor. Os lderes devem escolher se desejam ou no dedicar-se queles 
que lideram. 
- Mas eu s respeito as pessoas quando elas merecem! - o sargento 
continuou a objetar. - Afinal,  preciso merecer respeito, no ? 
A enfermeira, com seu jeito suave e amigvel de falar, respondeu: - Acredito 
que Deus no criou "lixo humano", apenas pessoas com problemas de 
comportamento. E todos ns temos problemas de comportamento. Mas acho que 
todos ns deveramos ser dignos de manifestaes de respeito apenas por sermos 
seres humanos. A definio que Teresa leu foi "tratar as pessoas como se fossem 
importantes". Acho que deveramos acrescentar no final da definio "porque elas 
so importantes". E se voc no aceitar esta idia, tente outra, a de que as pessoas 
deveriam merecer "manifestaes de respeito" justamente por serem do seu time, do 
seu peloto, do seu departamento, da sua famlia, do seu o que quer que seja. O lder 
deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que lidera. De fato, um de nossos 
papis como lder  apoi-los e incentiv-los para que se tornem bem-sucedidos. 
Aquela mulher continuava a me assombrar. 
Olhando para o relgio, o sargento disse: - Est bem, est bem, 
compreendo, mas  melhor irmos andando. Com certeza no queremos perder a 
cerimnia religiosa do meio-dia, no  mesmo? 
SIMEO REASSUMIU logo depois da segunda badalada. 
- Qual  a prxima palavra de nossa definio do amor, Teresa? 
- Primeiro, quero fazer-lhe uma pergunta, irmo Simeo. Por que os frades 
so to neurticos a respeito do tempo? Isto , porque as coisas tm que ser feitas 
nas horas exatas, nem um segundo depois?
- Estou contente por voc ter perguntado, Teresa. Para dizer a verdade, eu 
era um tanto fantico a respeito do tempo muito antes de vir para este lugar. Lembrese, 
tudo o que o lder faz envia uma mensagem. Se nos atrasamos para uma 
entrevista, reunio ou outros compromissos, qual  a mensagem que estamos 
enviando aos outros? 
- Pessoas atrasadas me deixam louca! - a treinadora exclamou. - Estou 
gostando muito do fato de o tempo ser respeitado aqui, porque gosto de saber o que 
esperar. Respondendo  sua pergunta, Simeo, eu capto vrias mensagens quando 
uma pessoa se atrasa. Uma  que o tempo dela  mais importante do que o meu, 
mensagem que considero bastante arrogante. Atrasar-se tambm transmite a 
mensagem de que eu no devo ser muito importante para a pessoa, porque ela 
certamente seria pontual com algum que ela achasse importante. Tambm me passa 
que a pessoa no  muito honesta, porque pessoas honestas cumprem a palavra e 
seguem os compromissos, inclusive os de tempo. Atrasar-se  um comportamento 
extremamente desrespeitoso e, pior, cria hbito. - A treinadora tomou flego depois 
do discurso. - Obrigada, por permitir-me pregar. 
Simeo sorriu, dizendo: - Acho que no h nada mais a ser dito a respeito 
disso. Espero ter respondido s suas perguntas, Teresa. Qual  a prxima definio? 
Abnegao - satisfazer as necessidades dos outros 
- Obrigado, Teresa. O oposto de abnegao  egosmo, que significa 
"minhas necessidades primeiro, ao diabo com suas necessidades", certo? Abnegao 
significa satisfazer as necessidades dos outros, mesmo que isso implique sacrificar 
suas prprias necessidades e vontades. Esta tambm seria uma linda definio de 
liderana. Satisfazer as necessidades dos outros mesmo antes das suas. 
Surpreendentemente, o sargento disse: - No campo de batalha, as tropas 
sempre fazem suas refeies antes dos oficiais. 
Eu me surpreendi protestando desta vez: - Mas se estamos sempre 
satisfazendo as necessidades das outras pessoas, elas no ficaro mimadas e 
comearo a tirar vantagem de ns? 
- Voc no ouviu bem, John, velho companheiro - o sargento riu em 
silncio. - Devemos satisfazer necessidades, no vontades. Se dermos s pessoas o 
que elas legitimamente exigem para seu bem-estar mental ou fsico, acho que no 
devemos nos preocupar pensando que as estamos mimando. Lembre-se, John, 
satisfazer necessidades, e no vontades, ser um servidor, no um escravo. Como 
estou indo, Simeo? 
A sala riu a bandeiras despregadas enquanto Simeo olhava para a diretora, 
em busca da definio seguinte. 
- Perdo  nossa prxima palavra, e est definida como "desistir de
ressentimento quando enganado". 
Perdo- desistir de ressentimento quando enganado 
- No  uma definio interessante? - Simeo comeou. - Desistir de 
ressentimento quando algum enganou voc. Por que este seria um importante trao 
de carter para um lder desenvolver? 
- Porque as pessoas no so perfeitas e de uma maneira ou de outra 
agrediro voc - a enfermeira respondeu. - Imagino que na posio de lder isso 
acontecer muitas vezes. 
O sargento tambm no gostou desta. - Ento, se algum me engana, eu 
simplesmente finjo que no me arruinou? Passo a mo em sua cabea e digo que est 
tudo bem? 
- No, Greg - Simeo esclareceu. - Isso no seria liderar com integridade. 
Perdoar no significa desconhecer as coisas ruins que acontecem, nem deixar de 
lidar com elas  medida que surgem. Ao contrrio, devemos ter um comportamento 
afirmativo com as pessoas, no um comportamento passivo de capacho, ou 
agressivo, que viole os direitos dos outros. Comportamento afirmativo consiste em 
ser aberto, honesto e direto com as pessoas, mas sempre de maneira respeitosa. 
Perdoar  lidar de um modo afirmativo com as situaes que aparecem e depois 
desapegar-se de qualquer resqucio de ressentimento. Como lder, se no for capaz 
de desapegar-se de qualquer resqucio de ressentimento, voc consumir sua energia 
e se tornar ineficiente. 
Senti vontade de falar: - Minha mulher  terapeuta e muitas vezes lembra a 
seus pacientes que o ressentimento destri a personalidade humana. Acho que a 
maioria de ns conheceu pessoas que guardam ressentimentos durante muitos anos e 
se tornam amargas e muito infelizes. 
- Obrigado, por todos os comentrios - Simeo sorriu. - Vocs lembram 
que eu disse no domingo que todos ns juntos somos muito mais sbios do que 
qualquer um de ns? O que o dicionrio define como honestidade, Teresa? 
- A honestidade  definida como "livre de engano". 
Honestidade - ser livre de engano 
- Eu pensei que honestidade era no dizer mentiras - falou a treinadora 
lentamente. - Mas ser livre de engano  bem mais amplo, no ? 
- Ns ensinamos s nossas crianas na escola - disse a diretora - que a 
mentira  qualquer comunicao com a inteno de enganar os outros. Omitir 
informao ou esconder pedaos da verdade podem ser considerados "pequenas 
mentiras" socialmente aceitveis, mas ainda assim so mentiras.
- Lembrem-se - Simeo continuou -, a honestidade  a qualidade que a 
maioria das pessoas colocou no topo de sua lista como o que mais esperam de seu 
lder. Ns tambm falamos em confiana, que  construda pela honestidade e 
mantm a unio nos relacionamentos. Mas a honestidade com as pessoas tambm  o 
lado difcil do amor e o que lhe d equilbrio. A honestidade implica esclarecer as 
expectativas das pessoas, tornando-as responsveis, dispondo-se a transmitir tanto as 
ms notcias quanto as boas, dando s pessoas um retorno, sendo firme, previsvel e 
justo. Em suma, nosso comportamento deve ser isento de engano e dedicado  
verdade a todo custo. 
Meu companheiro de quarto falou outra vez. - Em meu antigo emprego, meu 
primeiro chefe costumava dizer-me que, se no exigssemos de nosso pessoal o 
cumprimento correto de suas tarefas, estaramos sendo desonestos. Ela ia at mais 
longe ao dizer que os lderes que no estabelecem e exigem de seu pessoal um alto 
padro de responsabilidade so ladres e mentirosos. Ladres porque esto roubando 
o acionista que lhes paga para contratarem empregados responsveis, e mentirosos 
porque fingem que est tudo bem com seu pessoal quando de fato tudo est mal. 
Acrescentei: - Conheci muitos supervisores que pensavam que, contanto que 
todo mundo estivesse feliz, a vida em seu setor correria bem. Eles se recusavam a 
discutir as deficincias de seus liderados com medo de perder prestgio ou de que as 
pessoas ficassem zangadas com eles. Na realidade, eu nunca me dei conta de como 
esse comportamento  desonesto. Acho que a maioria das pessoas quer - e elas 
certamente querem - saber como so avaliadas pelo lder. 
- Muito bem. Vamos ver compromisso, Teresa - Simeo pediu. 
- D-me um segundo. Tudo bem, aqui est. Compromisso  definido como 
"ater-se s suas escolhas".
Compromisso - ater-se s suas escolhas 
Simeo ficou silencioso por um momento antes de dizer: - Compromisso  
provavelmente o comportamento mais importante de todos. E por compromisso 
quero dizer comprometer-se com os compromissos feitos na vida. Isto  importante 
porque os princpios que estamos discutindo requerem um esforo enorme, e se voc 
no estiver comprometido como lder provavelmente desistir de exercer autoridade 
e voltar a uma posio de poder. Compromisso, infelizmente, no  uma palavra 
popular nos dias de hoje. 
-  isso mesmo - disse a enfermeira. - Se no queremos o beb, abortamos, se 
no queremos o cnjuge, nos divorciamos, e se no queremos o vov, praticamos a 
eutansia. Uma linda sociedade descartvel. 
O sargento sorriu e disse: - Sim, todos querem estar envolvidos, mas ningum 
quer estar comprometido. H uma grande diferena entre os dois. A prxima vez que
vocs forem comer ovos com bacon lembrem-se disto: a galinha estava envolvida, 
mas o porco estava comprometido! 
- timo, Greg, eu tinha esquecido essa - eu disse, sentindo-me melhor a 
respeito do sargento  medida que o conhecia. 
Ficamos quietos por algum tempo, considerando esses pensamentos. 
Finalmente, Simeo quebrou o silncio, dizendo: - O verdadeiro compromisso 
envolve o crescimento do indivduo e do grupo, juntamente com o aperfeioamento 
constante. O lder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeioamento de 
seus liderados. Ao pedirmos s pessoas que lideramos que se tornem o melhor que 
puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeioarem sempre, devemos tambm 
demonstrar que ns, como lderes, estaremos tambm empenhados em crescer e nos 
tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixo, investimento 
nos liderados e clareza por parte do lder a respeito do que ele pretende conseguir do 
grupo.
- Esse amor, compromisso, liderana, essa doao aos outros, tudo isso me 
soa como um bocado de esforo e trabalho - eu disse com um suspiro. 
- Aposto que sim, John - continuou Simeo -, mas foi com isso que nos 
comprometemos quando nos candidatamos a lderes. Ningum jamais disse que seria 
fcil. Quando optamos por amar e doar-nos aos outros, estamos aceitando ser 
pacientes, bons, humildes, respeitosos, abnegados, generosos, honestos e 
comprometidos. Estes comportamentos exigiro que nos coloquemos a servio dos 
outros e nos sacrifiquemos por eles. Talvez tenhamos que sacrificar nosso ego ou at 
nosso mau humor em determinados momentos. Talvez tenhamos que sacrificar 
nosso desejo de explodir com algum em vez de ser apenas firmes. Talvez tenhamos 
que nos sacrificar para amar e nos doar a pessoas que nem mesmo apreciamos. 
Mas, como voc disse antes - Teresa comentou -, temos que escolher se 
queremos ou no nos comportar de maneira amorosa. Quando amamos os outros, e 
nos doamos a eles, precisamos servir e nos sacrificar. Quando servimos e nos 
sacrificamos, construmos autoridade. E quando tivermos construdo autoridade com 
as pessoas, ento ganharemos o direito de sermos chamados de lderes. 
- Compreendo o que voc est dizendo - aparteou a treinadora - e talvez 
concorde com isso. Mas fico com a impresso de que, ao nos comportarmos assim, 
estamos manipulando as pessoas. 
A diretora respondeu: - Manipulao, por definio,  influenciar pessoas 
para benefcio pessoal.Acho que o modelo de liderana que Simeo defende fala em 
influenciar as pessoas em busca de um benefcio mtuo. Se de fato estou 
identificando e satisfazendo as necessidades legtimas das pessoas que lidero e a
quem sirvo, elas tambm devem estar sendo beneficiadas por minha influncia. 
Concorda, Simeo? 
- Como sempre, o grupo conseguiu articular esses princpios melhor do que 
eu faria. Obrigado. 
O pregador contou: - Uma vez ouvi uma fita gravada por Tony Campolo, 
um pastor bastante famoso, conferencista e educador, em que ele fala de suas sesses 
de terapia para noivos. Ele diz que, sempre que um casal jovem o procura, ele 
costuma perguntar: "Por que vocs vo se casar?" A resposta costumeira, claro, : 
"Porque nos amamos de verdade."A segunda pergunta de Tony : "Vocs tm uma 
razo melhor do que essa, no ?"O casal se olha surpreso, sem compreender a 
pergunta."Qual poderia ser uma razo melhor do que essa? Ns de fato nos 
amamos!"Ele responde dizendo:"Sei que neste momento vocs trocam palavras 
apaixonadas e que os hormnios esto a todo vapor. timo, aproveitem. Mas o que 
ser do relacionamento de vocs quando esses sentimentos e sensaes acabarem?" 
Como  de esperar, o casal se olha antes de responder num tom desafiador: "Isso 
nunca acontecer conosco". 
A sala explodiu em risadas. 
- Vejo que alguns de vocs esto casados h muito tempo - meu companheiro 
de quarto continuou. - Todos ns sabemos que os sentimentos vm e vo, e  o 
compromisso que nos sustenta. Tony conclui a conversa com os noivos mostrando 
que cada casamento oferece uma oportunidade para uma unio real e profunda, mas 
que s sabemos se somos capazes de constru-la quando a paixo inicial termina. 
- Sim, sim, Lee - Simeo afirmou. - Esse mesmo princpio de compromisso se 
aplica  liderana. Os comportamentos que estamos discutindo hoje no so to 
difceis com as pessoas de quem gostamos. Muitos homens maus e mulheres ms so 
bons e amigveis com as pessoas de quem gostam. Mas nosso verdadeiro carter de 
lder se revela quando temos que nos doar aos agressivos e arrogantes, quando 
somos colocados  prova e temos que amar as pessoas de quem no gostamos tanto. 
 nessas horas que descobrimos nosso grau de comprometimento.  a que 
descobrimos a espcie de lder que de fato somos. 
Teresa acrescentou: - Acho que foi Zsa-Zsa Gabor quem disse que amar vinte 
homens durante um ano  fcil se comparado a amar um homem durante vinte anos! 
Simeo caminhou para o quadro e completou o diagrama. 
- Em nosso modelo, ontem, dissemos que a liderana  construda sobre 
autoridade ou influncia, que por sua vez so construdas sobre servio e sacrifcio, 
que so construdos sobre o amor. Ento, por definio, quando vocs lideram com 
autoridade sero chamados a doar-se, amar, servir e at sacrificar-se pelos outros. 
Mais uma vez, amar no e como voc se sente em relao aos outros, mas como se 
comporta em relao aos outros. 
A enfermeira concluiu: - O que eu estou entendendo, Simeo,  que o verbo
amar pode ser definido como o ato ou os atos de doao aos outros, identificando e 
atendendo suas legtimas necessidades.  mais ou menos isso? 
- Lindo, Kim - foi a simples resposta. 
AMOR E LIDERANA 
Pacincia Mostrar autocontrole 
Bondade Dar ateno, apreciao e incentivo 
Humildade Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia 
Respeito Tratar os outros como pessoas importantes 
Abnegao Satisfazer as necessidades dos outros 
Perdo Desistir de ressentimento quando prejudicado 
Honestidade Ser livre de engano 
Compromisso Sustentar suas escolhas 
Resultados: 
Servio e Sacrifcio 
Pr de lado suas vontades e necessidades; 
buscar o maior bem para os outros
CAPTULO CINCO 
O AMBIENTE 
Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for 
dado o ambiente adequado, eles o faro. - BILL HEWLETT, 
FUNDADOR DA HEWLETT-PACKARD 
DEI UMA OLHADA PARA O RELGIO ao lado da cama. Eram pouco mais de trs 
horas, quinta-feira de manh, e l estava eu de novo contemplando o teto. Eu tinha 
ligado para Rachel e para o escritrio na tarde do dia anterior, para saber como iam 
as coisas. Fiquei desapontado ao descobrir que tudo e todos estavam bem sem mim. 
Eu tambm estava pensando nas perguntas que Simeo me fizera na manha 
anterior. Em que acredito? Por que estou aqui? Qual  o meu objetivo? H 
significado para este jogo da vida? 
No me veio qualquer resposta. 
Apenas mais perguntas. 
Cheguei  capela 15 minutos mais cedo e fiquei orgulhoso de mim mesmo. Na 
realidade, eu conseguira chegar a uma reunio antes de Simeo! 
Ele sentou-se ao meu lado s cinco em ponto e baixou a cabea, aparentemente 
rezando. 
Aps dois minutos, ele se virou para mim e perguntou: - O que voc tem 
aprendido, John? 
- A discusso a respeito do amor foi interessante. Na verdade, eu nunca tinha 
pensado no amor como algo que fazemos para os outros. Sempre pensei no amor 
como algo que sentimos. Espero que ningum me bata no trabalho quando eu disser 
que vou comear a amar todos!
Simeo riu. - Suas aes sempre falaro mais alto e sero muito mais 
importantes do que suas palavras, John. Lembre-se do comentrio de Teresa de que 
o amor  o que o amor faz. 
- Mas que tal amar a mim mesmo, Simeo? O pastor de nossa igreja diz que 
devemos amar o prximo e a ns mesmos. 
- Infelizmente, John, este versculo do Evangelho parece mal citado nos dias 
de hoje. O texto, de fato, diz: "Ame seu prximo como a si mesmo", e no a voc 
mesmo. H uma grande diferena. Quando Jesus nos diz para amar os outros como 
amamos a ns mesmos, ele no est simplesmente constatando que ns nos amamos. 
Ele est nos pedindo que amemos os outros do mesmo modo como nos amamos. 
- O modo como eu me amo? - contestei. - Puxa vida, h ocasies, 
principalmente nos ltimos tempos, em que no consigo suportar-me, quanto mais 
amar-me. 
- Lembre-se, John, amar gape  um verbo que descreve como nos 
comportamos, e no como nos sentimos. H ocasies em que no gosto muito de 
mim, tambm. Acredite, estes so sem dvida meus melhores momentos. Embora eu 
no goste muito de mim num determinado momento, ainda continuo a me amar, sabe 
como? Satisfazendo minhas necessidades. E, infelizmente, muitas vezes quero que 
minhas necessidades venham antes das necessidades dos outros. Igual a um menino 
de dois anos. 
- Acho que a maioria de ns tem a tendncia de querer vir em primeiro lugar, 
no ?
- Exato, John. Querer ser o primeiro  amar a ns mesmos. Colocar nosso 
prximo em primeiro lugar e estar atento s suas necessidades  amar nosso 
prximo. Pense em como perdoamos rapidamente as asneiras e absurdos que 
cometemos. Perdoamos as asneiras e absurdos de nosso prximo com a mesma 
rapidez? Voc no acha que tambm nos amamos muito mais rapidamente do que 
amamos os outros? 
- Eu nunca tinha pensado nisso dessa maneira, Simeo - eu disse, meio 
perturbado. 
- Se formos honestos com ns mesmos, teremos que admitir que s vezes nos 
deleitamos, mesmo que por um momento, com a infelicidade de nosso prximo, com 
as perdas de emprego, divrcios, casos extraconjugais e outros transtornos. Ns 
amamos verdadeiramente nosso prximo quando nos preocupamos com seu bemestar 
da mesma forma como nos preocupamos com o nosso. 
- Mas que tal amar a Deus? - eu perguntei. - O pastor da minha igreja vive 
dizendo que devo amar a Deus. Mas s vezes a vida me parece to injusta, que no 
sei se acredito que Ele existe. 
Para minha surpresa Simeo concordou comigo. - H ocasies em que me 
aborreo com Deus e chego a no gostar muito Dele. Em outras ocasies, meu
sistema de crena me parece bem inaceitvel. Tenho muitas perguntas, e h coisas na 
vida que me parecem injustas. Mas o que eu sinto tem pouco a ver com o meu amor 
por Deus e meu compromisso na relao com Ele. Mesmo quando me sinto mal ou 
em dvida, ainda posso am-lo sendo paciente, atento ao nosso relacionamento 
atravs da orao, sendo autntico, respeitoso, honesto e mesmo perdoando. Posso 
fazer isso e fao, especialmente quando no tenho vontade. E minha forma de 
demonstrar o amor de compromisso. Permanecer fiel, embora minha f possa estar 
fraca naquele momento. 
Alguns frades comeavam a entrar em fila e tomar seus assentos. 
As ltimas palavras de Simeo naquela manh foram: - O bom  que, quando 
estamos comprometidos com o amor a Deus e aos outros, e continuamos a investir 
nesse sentido, comportamentos positivos acabaro produzindo sentimentos 
positivos, algo que os socilogos chamam de prxis. Vamos falar mais sobre isso 
amanh de manh. 
Mesmo antes de o relgio terminar suas badaladas, Simeo anunciou 
-Vamos mudar um pouco de assunto e falar sobre a importncia de criar 
um ambiente saudvel para as pessoas crescerem e terem sucesso. Eu gostaria de 
iniciar usando a metfora de plantar um jardim. A natureza nos mostra com clareza a 
importncia de criar um ambiente saudvel se quisermos que o crescimento 
acontea. Algum aqui faz jardinagem? 
A treinadora abanou a mo. - Eu tenho um lindo jardinzinho atrs do meu 
apartamento. Fao jardinagem h mais de vinte anos, e acho que tenho dedo verde. 
- Chris, se eu no soubesse nada sobre jardinagem, o que voc me 
aconselharia para ter um jardim saudvel? 
- Ora,  simples. Eu diria a voc para descobrir um pedao de terra que 
recebesse muito sol e em seguida trabalhasse o solo para prepar-lo para o plantio. 
Depois voc plantava as sementes, regava, adubava, livrava das pragas e capinava o 
jardim de tempos em tempos. 
- Se eu fizer tudo o que voc sugere, Chris, o que acontecer? 
- Bem, no tempo devido, voc ver o crescimento das plantas e logo viro 
as flores e os frutos. 
Simeo pressionou mais, perguntando: - Quando os frutos vierem, seria 
correto dizer que eu fiz o crescimento ocorrer? 
- Claro - Chris respondeu impulsivamente. Ento fez uma pausa e pensou
melhor antes de acrescentar: - Bem, voc no fez o crescimento ocorrer, mas ajudou. 
- Isso mesmo - Simeo afirmou. - Ns no fazemos as coisas crescerem na 
natureza. Nosso Criador ainda  o nico que sabe como uma pequena semente 
plantada no solo se transforma em um grande e frondoso carvalho. 0 melhor que 
podemos fazer  criar as condies adequadas para que o crescimento se d. Este 
princpio  especialmente verdadeiro em relao aos seres humanos. Algum pode 
pensar em exemplos para ilustrar o que eu digo? 
- Como enfermeira parteira -Kim contribuiu -, posso afirmar que para 
que uma criana se desenvolva normalmente durante os nove meses do perodo de 
gestao  essencial um ambiente saudvel dentro do tero. Se as condies no 
forem perfeitas, o beb ser abortado ou outras complicaes podero surgir. 
Meu companheiro de quarto falou a seguir: - Depois que nasce, a criana 
precisa de um ambiente amoroso e saudvel para se desenvolver adequadamente. 
Lembro-me de ter lido a respeito de orfanatos onde os bebs eram literalmente 
postos em depsitos com pouco e algumas vezes nenhum contato humano. Vocs 
sabem o que acontece aos bebs privados de qualquer contato humano? 
- Eles morrem - a enfermeira respondeu com suavidade. 
- Isso mesmo, literalmente eles murcham e morrem - o pregador concordou. 
Depois de alguns momentos, a diretora disse: - No sistema pblico onde 
trabalho h muitos anos, voc sabe muito bem quais so as crianas que vm de um 
ambiente hostil. Nossas prises esto cheias de pessoas que cresceram em ambientes 
doentios. Estou convencida de que uma criao adequada dos filhos e um ambiente 
domstico saudvel so essenciais para uma sociedade saudvel. E estou me 
convencendo cada vez mais de que a resposta ao crime tem pouca relao com a 
cadeira eltrica e muito mais com o que acontece em casa e na escola. No que se 
refere  importncia de criar um ambiente saudvel, estou completamente de acordo 
com voc, Simeo. 
A enfermeira acrescentou: - Este princpio tambm se aplica  medicina. As 
pessoas s vezes se enganam achando que vo ao mdico para serem curadas. No 
entanto, apesar de todos os avanos da medicina, nenhum mdico jamais consertou 
um osso fraturado ou curou um ferimento. O melhor que a medicina e os mdicos 
podem fazer  prestar assistncia atravs de medicao e terapias, criando as 
condies adequadas para que o corpo se cure. 
- Minha mulher diz a mesma coisa - acrescentei. - Ela me afirma que os 
terapeutas no tm o poder de curar seus pacientes. O que o bom terapeuta pode 
fazer  criar um ambiente saudvel para o paciente, estabelecendo um 
relacionamento amoroso baseado em respeito, confiana, aceitao e compromisso. 
Uma vez criado este ambiente, os pacientes podem iniciar o processo de autocura. 
- Exemplos maravilhosos, maravilhosos! - Simeo exclamou. - Espero que 
esteja ficando claro que criar um ambiente saudvel  muito importante para
possibilitar o crescimento saudvel, de modo especial para seres humanos. Eu venho 
usando a metfora do jardim h muito tempo com os mais variados grupos: famlia, 
empresa, exrcito, esportes, comunidade, igreja. Simplificando, penso em minha 
rea de influncia como um jardim que precisa de cuidados. De acordo com o que 
falamos, os jardins precisam de ateno e cuidado, o que nos obriga a perguntar 
constantemente: do que meu jardim precisa? Meu jardim precisa ser adubado com 
considerao, reconhecimento e elogios? Meu jardim precisa ser podado? Preciso 
exterminar as pragas? Todos sabemos o que acontece com um jardim quando se 
permite que as ervas daninhas e as pestes cresam  vontade. Meu jardim precisa de 
ateno constante e acredito que, se eu fizer minha pane e cuidar dele, colherei 
frutos saudveis. 
- E quanto tempo  necessrio para se ver o fruto? - a treinadora perguntou. 
- Infelizmente, Chris, conheci muitos lderes que ficaram impacientes e 
desistiram do esforo antes que os frutos tivessem chance de crescer. Muitas pessoas 
querem e esperam resultados rpidos, mas o fruto s vem quando est pronto. E  
exatamente por isso que o compromisso  to importante para um lder. Imagine um 
fazendeiro que tente enriquecer plantando sua colheita no final do outono e 
esperando obter uma safra antes que a neve caia! A lei da colheita ensina que o fruto 
crescer, mas nem sempre sabemos quando esse crescimento ocorrer. 
A enfermeira observou: - Outro fator que determina quando o fruto 
amadurecer  o estado das nossas contas bancrias relacionais. 
- "Que diabo de contas bancrias so essas? -meu companheiro de quarto 
perguntou. 
- Eu aprendi essa metfora quando li o best-seller de Stephen Covey, Os 7 
Hbitos de Pessoas Altamente Eficazes. Nas nossas contas bancrias financeiras 
fazemos depsitos e retiradas, esperando nunca ficar a descoberto. A metfora da 
conta relacional nos ensina a importncia de manter saudvel o equilbrio dos 
relacionamentos com as pessoas importantes de nossas vidas, inclusive as que 
lideramos. Em palavras simples, quando conhecemos uma pessoa, o saldo da conta 
de relacionamento com ela  neutro, porque vamos iniciar um conhecimento.  
medida que o relacionamento amadurece, porm, fazemos depsitos e retiradas 
nessas contas imaginrias, baseados na forma como nos comportamos. Por exemplo, 
fazemos depsitos nessas contas sendo confiveis e honestos, dando s pessoas 
considerao e reconhecimento, mantendo nossa palavra, sendo bons ouvintes, no 
falando de outras pessoas pelas costas, usando a simples cortesia de um ol, por 
favor, obrigado, desculpe, etc. Fazemos retiradas sendo agressivos, descorteses, 
quebrando promessas e compromissos, apunhalando os outros pelas costas, sendo 
maus ouvintes, cheios de empfia, arrogncia, etc. 
O sargento disse: - Assim, ontem, no intervalo da tarde, quando liguei para 
minha namorada e ela desligou o telefone na minha cara, aquilo com certeza
significa que minha conta est um pouco a descoberto? 
- Para mim faz sentido, Greg! - eu ri. - Com nosso movimento sindical, l na 
fbrica, com certeza tivemos muitas contas a descoberto. Assim, o que voc est 
dizendo, Kim,  que pode levar mais tempo para o fruto aparecer, dependendo do 
estgio de nossas contas bancrias relacionais. Est certo? 
- Acho que isso seria verdade para as pessoas com as quais j estabelecemos 
relacionamentos. Para os novatos, de um modo geral, temos um quadro em branco a 
partir do qual podemos comear. 
- Obrigado por outra linda metfora que podemos usar aqui, Kim - Simeo 
agradeceu. - Essa idia da conta relacional tambm ilustra por que devemos elogiar 
as pessoas em pblico e nunca puni-las em pblico. Algum sabe por qu? 
A diretora falou primeiro. - Quando punimos uma pessoa publicamente,  
bvio que a envergonhamos na frente de seus amigos, o que  uma enorme retirada 
de nossa conta com essa pessoa. Mas, alm disso, quando humilhamos algum em 
pblico, tambm fazemos uma retirada da nossa prpria conta relacional com todos 
aqueles que presenciam, porque chicotadas em pblico so constrangedoras e 
horrveis de presenciar, e as pessoas se perguntam: "Quando ser a minha vez?" 
Neste sentido, uma das formas mais eficientes de fazer retiradas relacionais  punir 
algum publicamente. 
A treinadora acrescentou: - Acho que o mesmo princpio  verdadeiro 
quando elogiamos, consideramos e reconhecemos algum publicamente. No apenas 
fazemos um depsito em nossa conta com a pessoa que elogiamos, mas tambm 
fazemos depsitos nas contas que temos com aqueles que observam. E, como voc 
disse antes, Simeo, todos esto sempre observando o que o lder faz. 
- Isso mesmo, Chris. Tudo o que o lder faz envia uma mensagem - Simeo 
respondeu. - Em algum lugar do meu escritrio tenho um artigo e um levantamento 
interessantes que falam do alto conceito que as pessoas tm de si mesmas e por que 
as retiradas relacionais tm um custo to alto. Vou ver se posso encontr-los e 
compartilh-los com vocs depois do intervalo do almoo. 
ERA UMA LINDA TARDE de outono, por isso resolvi fazer um pequeno 
passeio pelo penhasco arenoso que corre paralelo  praia. O sol brilhava, a 
temperatura era de aproximadamente 15 graus e uma brisa leve soprava do lago. 
Esta seria minha idia de um dia perfeito, mas eu mal pude notar, porque minha 
mente estava em conflito. 
Eu me sentia excitado com as informaes que vinha recebendo e com a 
perspectiva de aplicar os princpios ao voltar para casa. Ao mesmo tempo, porm, eu 
me sentia deprimido e at perturbado quando refletia sobre meu comportamento 
anterior e a forma como estivera liderando os que estavam confiados aos meus 
cuidados. Como seria ter-me como chefe? Ter-me como marido? Ter-me como pai?
Ter-me como treinador? 
Minhas respostas a essas perguntas s serviram para fazer-me sentir pior. 
S DUAS HORAS SIMEO DISSE, muito animado: - Achei o artigo e o 
levantamento de que lhes falei antes do almoo. Estavam num antigo nmero de 
Psychology Today, e penso que vocs acharo interessante. O behaviorista que 
escreveu o artigo diz que no h uma relao uniforme entre o feedback positivo e o 
negativo. Colocando isso em nossos termos de "depsito e retirada", ele afirma que 
para cada retirada que voc faz em sua conta com uma pessoa so necessrios quatro 
depsitos para voltar a ficar igual. Uma proporo de quatro para um! 
- Acredito nisso - o pregador respondeu. - Por mais que minha mulher 
repita que me ama, ainda me lembro que na ltima primavera ela disse que eu estava 
ficando muito gordo. Isso acabou comigo! 
- D para ver por que ela disse isso - ironizou o sargento. 
- Exatamente, Lee - Simeo continuou. - Ns todos temos a tendncia de 
ser muito sensveis, mesmo que tentemos aparentar calma. Para fundamentar esta 
afirmao, o artigo prossegue discutindo um levantamento realizado para 
determinar com que realismo as pessoas se vem. Oua estes nmeros. Oitenta e 
cinco por cento do pblico em geral se vem como "acima da mdia". Pergunta 
dos sobre sua habilidade de "dar-se bem com os outros", cem por cento puseramse 
na metade superior da populao, sessenta por cento classificaram-se nos dez 
por cento mais altos, e vinte e cinco por cento, em um por cento da populao. 
Sobre sua "habilidade para liderar", setenta por cento consideraram-se na parte 
superior e apenas dois por cento como abaixo da mdia. E veja os homens. 
Quando perguntaram aos homens sobre sua "habilidade atltica comparada com 
outros homens", sessenta por cento classificaram-se na parte superior e apenas seis 
por cento disseram estar abaixo da mdia. 
- O que quer dizer isso? - o sargento perguntou. 
- Para mim, Greg - explicou a treinadora -,  que as pessoas de modo geral 
tm alta opinio sobre si mesmas. Isso significa que devemos ser muito cuidadosos 
ao fazer retiradas da conta dos outros porque o custo pode ser muito alto. 
A professora acrescentou: - Pense, por exemplo, na confiana. Podemos 
passar anos nos esforando para constru-la e ela pode ser perdida em um instante 
por uma simples indiscrio. 
- Ah, l vamos ns de novo! - exclamou o sargento elevando a voz. - 
Estamos falando de todas essas teorias boas e bonitas, neste ambiente bom e bonito, 
mas depois vamos ter que voltar e encarar superiores que so orientados pelo poder e 
que no esto interessados em tringulos de cabea para baixo, amor, respeito e 
contas bancrias relacionais, mas com o desempenho, com a ao. O que fazer se 
voc trabalha para uma pessoa assim?
- Grande pergunta, Greg - disse Simeo sorrindo. - Voc est absolutamente 
certo. Pessoas que se apiam no poder em geral se sentem ameaadas pelas pessoas 
que se apiam na autoridade. Quando isso acontece, as pessoas do poder reagem, 
criando situaes inconfortveis para as outras, chegando s vezes a demiti-las. No 
entanto, h alguns lugares onde podemos tratar as pessoas com respeito e amor, 
apesar da maneira como somos tratados. 
- Voc no conhece meu chefe - o sargento insistiu. 
Simeo continuou: - Quando eu trabalhava como lder de negcios, era 
freqentemente chamado para resolver problemas de companhias que estavam em 
dificuldade. Uma das primeiras coisas que eu sempre fazia para comear a avaliar a 
organizao era um levantamento da atitude dos empregados. Eu sempre comparava 
os levantamentos por departamento e at por turnos, para detectar melhor as reas 
problemticas. At nas companhias mais deterioradas, com resultados terrveis dos 
levantamentos, eu sempre achava ilhas saudveis de tranqilidade aparente no 
imenso mar de tumulto. Quando eu via os resultados dos levantamentos e 
identificava uma daquelas reas saudveis, procurava saber o que estava 
acontecendo naquele determinado departamento, naquele determinado turno. E o que 
vocs acham que eu costumava descobrir? 
- Um lder - a enfermeira respondeu tranqilamente. 
- Pode apostar que sim, Kim. Apesar do grande caos, confuso, poltica de 
poder e todos os outros problemas, eu encontrava um lder que se responsabilizava 
por sua pequena rea de influncia, e isso fazia toda a diferena. Esse lder no 
conseguia controlar a grande organizao, mas, com seu comportamento dirio, 
controlava as pessoas que lhe eram confiadas, l embaixo, nos pores do navio. 
- Engraado voc usar a analogia de um navio, Simeo - observei. - Uma vez 
um funcionrio me disse que os empregados muitas vezes se sentem como Charlton 
Heston no filme Ben-Hur. Lembra-se do velho Charlton Heston acorrentado quele 
remo, remando ano aps ano? Ele ouvia os sons dos furaces e dos navios colidindo, 
mas no tinha permisso para subir ao convs e apanhar ar fresco ou nadar no 
oceano. Havia aquela incessante batida do tambor do sujeito grande e suado para 
manter o ritmo das remadas. 
"De qualquer modo, esse funcionrio me disse que os trabalhadores muitas 
vezes se sentem do mesmo jeito. Eles esto l embaixo, nos pores do navio, o dia 
todo, e nunca sobem ao convs para saber o que est acontecendo com o navio. 
Quando o capito grita que quer esquiar, o supervisor faz diminuir o ritmo da batida 
do tambor. E, quando os tempos esto duros, o capito grita que uns poucos tm que 
ser atirados ao mar para tornar o navio mais leve. E uma descrio triste. Meu 
companheiro de quarto acrescentou:-Tenho uma velha caneca de caf onde est 
escrito:
No  meu trabalho pilotar o navio; 
Nunca soprarei a corneta. 
No  meu lugar dizer at onde 
O navio ir. 
No tenho licena para ir ao convs 
Ou mesmo tocar o sino. 
Mas se esta coisa comear a afundar 
Olhe quem vai para o inferno'. 
- Que maravilha! - falei. - Preciso arranjar uma dessas canecas! Mas voc 
sabe, mesmo que eu opte por comportar-me do jeito que estamos falando, ainda 
tenho quarenta supervisores que podem no aderir. E eu no posso criar esse 
ambiente sem a ajuda deles. Mas de que jeito consigo que todos comprem a idia, 
Simeo?
-  voc quem estabelece as normas do comportamento deles - foi a resposta 
rpida de Simeo. - Como lder, John, voc  responsvel pelo ambiente que existe 
em sua rea de influncia, e delegaram-lhe poder para cumprir com sua 
responsabilidade. Portanto, voc tem o poder de determinar o comportamento de 
seus supervisores. 
- O que voc quer dizer com estabelecer as normas do comportamento deles? 
- aleguei. - Voc no pode normatizar o comportamento de outra pessoa. 
- Claro que pode! - o sargento gritou. - Ns fazemos isso o tempo todo no 
Exrcito, e estou certo de que voc faz isso com as pessoas em sua fbrica. Voc tem 
polticas e procedimentos que todos devem seguir, no ? Voc os faz usar o 
equipamento de segurana, comparecer ao trabalho numa determinada hora e seguir 
todas as espcies de cdigos de conduta no emprego. Voc e eu normatizamos o 
comportamento de nossos liderados o tempo todo. 
Eu detestava ter que admitir que Greg estava certo, mas era claro que ele 
tinha razo. Se um funcionrio do servio de atendimento comeasse a comportar-se 
mal com um cliente, seu emprego estaria em risco. Se os empregados no seguissem 
nossas regras, eles logo seriam ex-empregados. Ns normatizvamos o 
comportamento e colocvamos a obedincia como condio para manter o emprego. 
De repente, eu me lembrei de outro exemplo de uma companhia que normatizava o 
comportamento. 
- Meu pai - eu comecei - foi supervisor de primeira linha da fbrica de 
montagem da Ford em Dearborn durante mais de trinta anos. No incio dos anos 
1970, fui passar uma hora com ele num sbado pela manh. Fiquei impressionado ao 
ver como as pessoas gritavam, xingavam e se zangavam umas com as outras! O 
lugar parecia uma selva, e os supervisores humilhavam publicamente os empregados
sem qualquer condescendncia ou hesitao. 
- Parece meu local de trabalho - disse o sargento. 
Naquele momento percebi que Greg no me irritava mais. Continuei: - Mais 
tarde, um dos melhores amigos de meu pai, um supervisor, foi transferido para outra 
fbrica que fazia parte de uma parceria entre a Mazda e a Ford. Durante a primeira 
semana como supervisor naquela fbrica, o amigo de meu pai pegou um empregado 
fazendo algo errado e brigou agressivamente com ele na frente de todos, xingando-o 
no melhor estilo disciplinar de Dearborn. Infelizmente para ele, seu gerente japons 
presenciou o incidente e chamou-o  sua sala. Lembre-se, os japoneses so mestres 
em no perder a linha na frente dos outros. O gerente disse ao amigo de meu pai, 
com polidez e respeito, que ele estaria sendo advertido uma nica vez por aquele 
tipo de comportamento. Disse-lhe que, se o visse ou ouvisse outra vez comportandose 
em pblico daquele modo, ele seria imediatamente demitido. Aquele supervisor se 
aposentou naquela fbrica dez anos depois. Ele captou a mensagem. Acho que voc 
poderia dizer, Simeo, que a Mazda tinha uma norma sobre comportamento. 
- Exemplo maravilhoso, John - Simeo me disse. - Mas  bom que vocs 
compreendam que no foi a Mazda que mudou o comportamento do supervisor. Ele 
mesmo mudou, porque recebeu a mensagem. No podemos mudar ningum. 
Lembre-se do sbio ditado dos Alcolicos Annimos: "A nica pessoa que voc 
pode mudar  voc mesmo". 
A enfermeira acrescentou: - Tantas pessoas que conheo agem como se 
pudessem de fato mudar outras pessoas. Esto sempre tentando consertar as pessoas, 
convert-las  sua religio, arrumar sua cabea, seja o que for. Tolstoi disse que 
todos querem mudar o mundo, mas ningum quer mudar a si mesmo. 
A treinadora concordou: - Se todos varressem sua calada, logo a rua inteira 
estaria limpa. 
Mas, Simeo, ns como lderes podemos motivar as pessoas a mudar, no 
podemos? - o sargento perguntou. 
- Eu defino motivao como qualquer comunicao que influencie as 
escolhas. Como lderes, podemos fornecer todas as condies, mas so as pessoas 
que devem fazer as prprias escolhas para mudar. Lembrem-se do princpio do 
jardim. No fazemos o crescimento ocorrer. O melhor que podemos fazer  fornecer 
o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem 
para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer. 
O pregador acrescentou: - Sei de outro lugar onde h normas de 
comportamento. Algum de vocs j se hospedou no Hotel Ritz Cariton? 
- S um pregador rico como voc poderia dar-se o luxo de ficar no Ritz - o 
sargento zombou. 
Ignorando o comentrio, meu companheiro de quarto continuou: - Uma vez 
por ano eu me permito uma extravagncia e levo minha mulher ao Ritz, que no fica
muito longe de onde moro, para dormir e tomar um caf da manh especial. Assim 
que voc entra pela porta do Ritz, sabe que est num lugar diferente. Isto , as 
pessoas se desdobram ao mximo para satisfazer suas necessidades, e a atmosfera de 
respeito  to extraordinria que chega a ser palpvel. Uma noite no Ritz, antes do 
jantar, eu estava sentado no bar tomando um coquetel... 
- Um pregador batista tomando coquetel num bar - o sargento desafiou. 
- Um daiquiri para minha mulher e Coca Diet com limo para mim, Greg. De 
qualquer modo, eu fiquei observando os dois rapazes do bar fazerem seu trabalho e 
presenciando o respeito com que eles tratavam os clientes e seus colegas de trabalho. 
Aquilo me intrigou, por isso pedi a um dos rapazes: "Gostaria de entender uma 
coisa." Ele perguntou gentilmente: "Senhor?" Expliquei: "Voc sabe, o respeito com 
que voc trata tanto os clientes como os seus colegas. H alguma razo especial para 
fazer isso?" Ele respondeu simplesmente: "Oh, ns temos um lema aqui no Ritz que 
diz: 'Somos senhoras e cavalheiros servindo senhoras e cavalheiros." Pedi que me 
explicasse melhor. Ele me olhou nos olhos e disse: "Quem no se comporta desse 
jeito no trabalha aqui! Agora o senhor entende?" Eu ri e agradeci, dizendo que tinha 
compreendido. 
A treinadora acrescentou: - A maioria de vocs j ouviu falar de Lou Holtz, o 
famoso ex-treinador de futebol. Holtz  famoso por sua capacidade de gerar grande 
entusiasmo nos times que treina. E no  s com os jogadores. Ele consegue 
entusiasmar a equipe toda - treinadores, secretrias, assistentes, at os mensageiros. 
Conta-se que uma vez um reprter lhe perguntou: "Como voc consegue ter todos 
to entusiasmados em seu time?" Lou Holtz respondeu: " muito simples. Eu 
elimino os que no so."
CAPTULO SEIS 
A ESCOLHA 
SIMEO ACENOU COM A CABEA e disse "bom dia" ao chegar  capela 
sexta-feira de manha. Ficamos sentados em silncio por alguns minutos at que ele 
me fez a pergunta de sempre. 
- Estou aprendendo tanto, Simeo, que no sei por onde comear. A idia de 
normalizar o comportamento do meu grupo de supervisores, por exemplo. Este  um 
conceito sobre o qual tenho que pensar de fato. 
- Quando eu trabalhava, John, nunca permiti que meu pessoal tivesse 
extensos manuais cheios de procedimentos e polticas tentando normatizar o 
comportamento das massas. Eu sempre me preocupava muito mais com o 
comportamento dos lderes e em normatizar seu comportamento. Se o time da 
liderana estiver na pgina certa, o resto seguir naturalmente. 
- Este  um ponto interessante, Simeo. 
- Durante minha carreira, eu ia muitas vezes a companhias com problemas, e 
as pessoas apontavam o Chucky da retroescavadeira ou alguma garota da expedio 
dizendo que neles estava o real problema. Mas nove vezes e meia em dez, quando eu 
visitava uma companhia em crise, o problema estava no topo. 
- Engraado voc dizer isso, Simeo, porque minha mulher muitas vezes 
trabalha com famlias problemticas e constata a mesma dinmica. Os pais trazem os 
filhos, dizendo: "Conserte estas crianas! Elas esto pintando o sete por toda a casa!" 
Por experincia, minha mulher sabe que este comportamento  apenas um sintoma 
do problema real, que na verdade est muito mais relacionado com a me e o pai. 
- Um general velho e sbio uma vez comentou que no h pelotes fracos, 
mas lderes fracos. Voc acha que o movimento sindical em sua fbrica foi um 
sintoma, John? 
- Sim, pode ser - respondi, sentindo-me culpado e querendo mudar de 
assunto. - Fale-me da prxis, Simeo. Voc mencionou isso ontem de manh. Voc 
disse que sentimentos positivos vm de comportamentos positivos. O que isso 
significa exatamente? 
- Ah, sim, prxis. Obrigado por me lembrar. O pensamento tradicional nos
ensina que os pensamentos e os sentimentos dirigem nosso comportamento, e, claro, 
sabemos que isso  verdade. Nossos pensamentos, sentimentos, crenas - nossos 
paradigmas - exercem de fato grande influncia sobre nosso comportamento. A 
prxis ensina que o oposto tambm  verdadeiro. 
- Acho que no entendo, Simeo. 
- Nosso comportamento tambm influencia nossos pensamentos e nossos 
sentimentos. Quando nos comprometemos a concentrar ateno, tempo, esforo e 
outros recursos em algum ou algo durante um certo tempo, comeamos a 
desenvolver sentimentos pelo objeto de nossa ateno, ou, em outras palavras, nos 
tornamos "ligados" a ele. A prxis explica por que adoramos crianas, por que 
gostamos tanto de bichos de estimao, cigarros, jardinagem, bebida, carros, golfe, 
coleo de selos e todo o resto de coisas que preenchem nossa vida. Ficamos presos 
a quem prestamos ateno, com quem passamos tempo ou a quem servimos. 
- Talvez isso explique por que eu de fato gosto do meu vizinho. No princpio, 
pensei que ele fosse o sujeito mais bajulador que eu j tinha visto. Mas, com o passar 
do tempo, quando fomos forados a trabalhar juntos com algumas coisas no quintal e 
na vizinhana, comecei a gostar dele. 
- A prxis tambm trabalha na direo oposta, John. Em tempo de guerra, 
por exemplo, os pases muitas vezes desumanizam o inimigo. Ns os chamamos de 
"soldados alemes" ou "asiticos", porque assim os desumanizamos, o que torna 
mais fcil justificar mat-los. A prxis tambm ensina que, se no gostamos de uma 
pessoa e a destratamos, vamos odi-la ainda mais. 
- Deixe-me ver se compreendo, Simeo. A prxis diz que, se me 
comprometo a amar uma pessoa e a me doar a quem sirvo, e sintonizo minhas aes 
e comportamentos com esse compromisso, com o tempo passarei a ter sentimentos 
positivos em relao a essa pessoa? 
-  isso mesmo, John. Alguns diriam "fingir para conseguir". Um colega 
chamado Jerome Brunner, notvel psiclogo de Harvard, diz que  mais comum 
representarmos um determinado sentimento do que agirmos de acordo com o 
sentimento. 
- Sim - respondi. - Muitas pessoas, inclusive eu, pensam ou dizem que 
mudaro seu comportamento quando sentirem vontade de faz-lo. Infelizmente, 
muitas vezes esse sentimento e essa vontade nunca vm. 
-Tony Campolo, o autor que Lee citou quarta-feira, muitas vezes fala sobre 
o poder da prxis na cura de casamentos. Ele afirma que a perda de sentimentos 
romnticos que leva os casais a se divorciarem pode ser corrigida se o casal desejar. 
Para obter isso, cada um dos dois assume um compromisso durante trinta dias. Eles 
se comprometem a tratar o cnjuge da maneira como o tratavam quando havia 
grandes sentimentos romnticos, na poca do namoro. A tarefa dele  dizer  mulher 
como ela  bonita, mandar-lhe flores,convid-la para jantar fora, etc. - em suma,
fazer todas as coisas que fazia quando estava "apaixonado" por ela. A mulher 
tambm tem de tratar o marido como um novo namorado. Dizer-lhe que  bonito, 
preparar seu prato favorito, enfeitar-se para ele, esse tipo de coisa. Campolo afirma 
que os casais que se comprometem com essas difceis tarefas retomam os antigos 
sentimentos. Isso  prxis. Os sentimentos viro em conseqncia do 
comportamento. 
- Mas, Simeo,  to difcil comear. Forar-se a dar considerao e 
respeito a algum de quem voc no gosta, ou comportar-se de maneira amorosa 
com algum nada amvel me parece uma priso. 
- De fato . Alongar-se e fazer nascer msculos emocionais  como alongar e 
fazer crescer msculos fsicos.  difcil no princpio. Mas com compromisso e 
exerccio adequado - prtica - os msculos emocionais, assim como os fsicos, se 
alongam, ficam maiores e mais fortes do que voc possa imaginar. 
Simeo no permitiu que eu me escondesse atrs das minhas justificativas. 
EU ME SENTEI NA SALA DE AULA olhando o bonito lago azul l longe. 
O fogo estalava na lareira queimando um pedao de madeira perfumada. Era sextafeira 
de manh. Aonde tinha ido a semana? 
Simeo esperou com pacincia at que a nona badalada soasse. 
- Conheci muitos pais, esposos, treinadores, professores e outros lderes 
que no queriam assumir sua responsabilidade diante das dificuldades de seus 
relacionamentos. Por exemplo, eles diziam: "Comearei a tratar minhas crianas 
com respeito quando elas passarem a comportar-se melhor", ou "Eu me dedicarei  
minha mulher quando ela mudar seu comportamento", ou "Vou prestar ateno no 
meu marido quando ele tiver algo interessante a dizer", ou "Investirei em meus 
empregados quando obtiver um aumento", ou "Respeitarei meus liderados quando 
meu chefe comear a me tratar com respeito". Tenho certeza de que vocs sempre 
ouviram a declarao "mudarei quando..." e podem preencher as reticncias com 
vrias outras afirmaes. Talvez a declarao devesse transformar-se em uma 
pergunta: "mudarei... quando?". 
"Eu gostaria de passar este ltimo dia com vocs falando sobre a 
responsabilidade e as escolhas que fazemos. Como vimos na quarta-feira, acredito 
que a liderana comea com uma escolha. Algumas dessas escolhas incluem encarar 
de frente as tremendas responsabilidades que nos dispomos a assumir e alinhar 
nossas aes com as boas intenes. Mas muitas pessoas no querem assumir a 
responsabilidade adequada em suas vidas e preferem ignorar essa responsabilidade. 
- Engraado voc dizer isso, Simeo - comeou a enfermeira. - No incio de 
minha carreira, trabalhei uns dois anos na psiquiatria de um hospital de uma grande 
cidade. Uma das coisas que eu logo descobri foi que as pessoas com problemas 
psicolgicos sofrem muitas vezes do que eu chamaria de "doenas da 
responsabilidade". Os neurticos assumem responsabilidades demais e acreditam
que tudo o que acontece  por culpa deles. "Meu marido  um bbado porque sou m 
esposa", ou "Meu filho fuma maconha porque falhei como pai", ou "O tempo est 
ruim porque no rezei de manha". Pessoas com problemas de carter, por outro lado, 
geralmente assumem muito pouco a responsabilidade por seus atos. Elas acham que 
tudo o que sai errado  por culpa de outra pessoa. "Meu filho tem problemas na 
escola por causa dos maus professores", ou "No posso progredir na companhia 
porque meu chefe no gosta de mim", ou "Bebo porque meu pai bebia". E ainda h 
os que ficam no meio, s vezes assumindo responsabilidades demais - os 
neurticos -, s vezes de menos - os que tm problema de carter. 
- Voc acredita que hoje vivemos em uma sociedade neurtica, ou com 
problemas de carter, Kim? Simeo perguntou. 
Antes de ela responder, o sargento exclamou quase gritando: 
- Voc est brincando? Na Amrica ns nos tornamos to cheios de doenas de 
carter que o mundo todo est rindo de ns! Ningum mais quer assumir 
responsabilidade por coisa alguma. Lembra-se do prefeito de Washington, o que foi 
apanhado fumando crack e disse que era uma intriga racista? E a mulher que 
asfixiou seus dois filhos no banco traseiro do carro e disse que fez aquilo por ter 
sofrido abuso sexual quando criana? E os garotos que mataram os pais a tiros e 
alegaram que eram vtimas de abuso? E os fumantes que processam as companhias 
de cigarros culpando-as por anos de vcio? E o funcionrio municipal descontente de 
So Francisco que baleou o prefeito e o supervisor e alegou que estava 
temporariamente insano porque tinha comido doces em excesso! O que aconteceu 
com a responsabilidade pessoal de nossa sociedade? 
- Acredito que um dos problemas - Simeo continuou - foi que exageramos 
um pouco em Sigmund Freud neste pas. Embora Freud tenha dado imensa 
contribuio ao campo da psiquiatria, e por isso lhe devemos ser gratos, ele plantou 
as sementes do determinismo que tem dado  nossa sociedade todas as desculpas 
para os maus comportamentos, evitando assim assumir a responsabilidade adequada 
por seus atos. 
- Voc poderia explicar o que  "determinismo", Simeo? - perguntei. 
- Levado ao extremo, determinismo significa que para cada efeito ou evento, 
fsico ou mental, h uma causa. Seguir uma receita de bolo  a causa que produzir o 
efeito do bolo. Na fbrica de vidro onde voc trabalha, John, aquecer areia, cinza e 
os outros ingredientes  a causa que produzir o efeito do vidro fundido. O 
determinismo estrito diz que, se soubermos a causa, fsica ou mental, poderemos 
predizer o efeito. 
- Mas - o pregador alegou - se admitimos que o conceito de causa e efeito  
verdadeiro, chegamos ao paradoxo da criao do mundo, no  mesmo? Isto , se 
levarmos o universo de volta ao primeiro segundo do tempo, a frao de segundo 
que precedeu a grande exploso, qual seria a causa? O que criou o primeiro tomo
de hlio, hidrognio ou o que seja? O paradoxo  que em algum lugar ao longo do 
caminho algo deve ter vindo do nada. Ns religiosos acreditamos que Deus  a 
primeira causa. 
O sargento resmungou: - E voc tem que fazer um sermo todos os dias, no , 
pregador? 
- Voc tem razo, Lee, a cincia nunca solucionou esse paradoxo da primeira 
causa de maneira convincente - Simeo continuou. - Mas o determinismo que afirma 
que cada evento tem uma causa acredita de um modo geral que isso  verdadeiro 
para todos os eventos fsicos, embora mesmo esta crena esteja sendo atualmente 
desafiada. Freud, entretanto, resolveu dar um passo adiante, e aplicou o mesmo 
princpio  vontade humana. Ele afirmou que os seres humanos essencialmente no 
fazem escolhas, e que o livre-arbtrio  uma iluso. Ele acreditava que nossas opes 
e aes so determinadas por foras inconscientes das quais nunca nos damos conta 
completamente. Freud afirmou que, se conhecermos suficientemente a ascendncia 
gentica e o ambiente de uma pessoa, poderemos predizer seu comportamento e at 
mesmo as escolhas individuais que far. Suas teorias dinamitaram o conceito de 
livre-arbtrio. 
A diretora acrescentou: - O determinismo gentico permite culpar o av pelos 
genes ruins de uma pessoa, explicando por que ela  alcolatra; o determinismo 
psquico permite-me culpar meus pais por minha infncia infeliz que me levou a 
fazer ms escolhas; o determinismo ambiental me permite culpar meu chefe pela 
desgraada qualidade de minha vida profissional, o que explica por que eu me 
comporto mal no trabalho! Tenho toneladas de novas desculpas para meu mau 
comportamento. Isso no  timo? 
- O velho argumento da natureza versus a criao - a enfermeira observou. - 
Acho que estamos aprendendo que, embora os genes e o ambiente tenham efeito 
sobre ns, ainda somos livres para fazer nossas prprias escolhas. Vejam os gmeos 
idnticos. Mesmo vulo, mesmo espermatozide, portanto os mesmos genes - inato. 
Ambos cresceram no mesmo lar, ao mesmo tempo -adquirido. Contudo, podem ser 
duas pessoas muito diferentes. 
- Algum de vocs leu sobre as gmeas siamesas em recente publicao da 
revista Life - o sargento perguntou. - Elas tm o mesmo corpo, mas duas cabeas 
completamente separadas. O que  de fato espantoso  que as meninas possuem 
personalidades diferentes, gostos diferentes, comportamento, etc. Mesmos genes, 
mesmo ambiente, e no entanto so pessoas diferentes. 
Simeo continuou: - Exemplos maravilhosos. Acho que vocs gostaro de 
um de meus poemas favoritos, de um autor desconhecido. Chama-se "Determinismo 
Revisitado" e diz assim:
"Fui ao meu psiquiatra - para ser psicanalisado 
Esperando que ele pudesse me dizer por que esmurrei ambos os 
olhos do meu amor. 
Ele me fez deitar em seu sof para ver o que poderia descobrir 
E eis o que ele pescou do meu subconsciente: 
Quando eu tinha um ano mame trancou minha bonequinha 
num ba 
E por isso  natural que eu esteja sempre bbada. 
Um dia, quando eu tinha dois anos, vi papai beijar a empregada 
E por isso agora sofro de cleptomania. 
Quando eu tinha trs anos senti amor e dio por meus irmos 
E  exatamente por isso que espanco todos os meus amantes! 
Agora estou to feliz por ter aprendido essas lies que me foram 
ensinadas 
De que tudo o que fao de errado  culpa de algum! 
Que tenho vontade de gritar: viva Sigmund Freud!" 
Reparei que a nica pessoa que no estava rindo era a treinadora, e por isso 
perguntei: - Voc parece no concordar com esta idia, Chris. O que est 
incomodando voc? 
- No estou to certa de termos liberdade de escolha. Por exemplo, h 
estudos que indicam com clareza que os alcolicos so muito mais propensos a ter 
filhos alcolicos. E alcoolismo no  uma doena? Como voc pode dizer que  uma 
escolha?
- Grande pergunta, Chris - Simeo respondeu. - Vim de uma famlia 
atormentada pelo lcool, sei que tenho uma certa predisposio para o alcoolismo e 
que preciso ter muito cuidado com isso. De fato, quando eu tinha vinte e muitos 
anos, quase trinta, por pouco no me tornei um alcolatra. Mas, embora eu possa ser 
predisposto a ter problema com lcool, faz sentido colocar a responsabilidade pela 
bebida em meu pai ou meu av? Ou cabe a mim escolher tomar aquele primeiro gole 
ou no?
Acrescentei: - H pouco tempo fiz um curso para executivos sobre tica nos 
negcios, em que a palavra responsabilidade foi partida em duas - resposta e 
habilidade. O curso nos ensinou que todos os tipos de estmulos vm a ns: contas a 
pagar, maus chefes, problemas com vizinhos e o que mais houver. O estmulo 
sempre vem a ns, mas, como seres humanos, temos a habilidade de escolher nossa 
resposta. 
- De fato - Simeo disse, falando mais rapidamente -, a habilidade de
escolher nossa resposta  uma das glrias do ser humano. Os animais respondem de 
acordo com o instinto. Um urso de Michigan faz o mesmo tipo de coca que um urso 
de Montana, e um pssaro azul de Ohio faz o mesmo tipo de ninho que o pssaro 
azul de Utah. Os golfinhos que ensinamos a saltar sobre arame no Sea World no 
tm mrito e nem conscincia de sua faanha, mas sabem que ao final do show 
enchero a barriga de peixe. 
Simeo prosseguiu: - Imagino que alguns de vocs ouviram falar de Viktor 
Frankl. Ele escreveu um livrinho famoso chamado Em Busca de Significado, que eu 
recomendaria a cada um de vocs. Frankl, um psiquiatra judeu, formou-se e mais 
tarde tornou-se professor na Universidade de Viena, a mesma escola que educou 
Sigmund Freud. Frankl tornou-se seguidor e proponente do determinismo, 
exatamente como seu mentor e dolo, Freud. Durante a guerra, Frankl ficou preso em 
um campo de concentrao por vrios anos, perdeu quase toda a famlia e os bens 
pessoais nas mos do regime nazista e suportou horrveis experincias mdicas no 
prprio corpo. Ele sofreu muito, e o livro com certeza no  para quem tem 
estmago fraco. Mas Frankl aprendeu bastante a respeito de pessoas e da natureza 
humana em meio ao sofrimento, e isso forou-o a repensar sua posio sobre o 
determinismo. Deixem-me ler para vocs um trecho desse livro: 
Sigmund Freud uma vez afirmou: "Deixe algum tentar expor  fome 
diversas pessoas, de maneira uniforme. Com o aumento da urgncia 
imperativa da fome, todas as diferenas individuais obscurecero e em seu 
lugar aparecer a expresso uniforme do nico desejo no-silencioso." 
Graas a Deus, Sigmund Freud foi poupado de viver a experincia dos 
campos de concentrao. Seus textos deitam-se nos sofs de veludo da 
cultura vitoriana, no na sujeira de Auschwitz. L, as "diferenas 
individuais" no obscureceram, ao contrrio, as pessoas tornaram-se mais 
diferentes; as pessoas se desmascararam, tanto os porcos quanto os santos... 
O homem  essencialmente autodeterminante. Ele se transforma no que fez 
de si mesmo. Nos campos de concentrao, por exemplo, nesse laboratrio 
vivo e nesse solo de testes, ns presenciamos e testemunhamos alguns de 
nossos companheiros comportarem-se como porcos, enquanto outros 
comportavam-se como santos. O homem tem ambas as potencialidades 
dentro de si mesmo: a que se efetiva depende das decises, no das 
condies. Nossa gerao  realista porque passamos a conhecer o homem 
como realmente . Alm do mais, o homem  esse ser que inventou as 
cmaras de gs de Auschwitz; entretanto, ele tambm  aquele ser que entrou 
nessas cmaras de gs de p, com a orao do Senhor ou a Shema Yisrael 
nos lbios. 
Depois de alguns momentos, a diretora declarou com firmeza: - Olha que
magnfica mudana de paradigma! Imagine um genuno determinista dizendo: "O 
homem  essencialmente autodeterminante, ele se transformou no que fez de si 
mesmo", ou, ento, de que o modo de ser das pessoas "depende das decises, mas 
no das condies". Incrvel! 
DURANTE A AULA DA TARDE, Simeo repetiu muitas vezes a 
importncia da responsabilidade e da escolha. 
- Quero contar a vocs uma histria real que me aconteceu h uns sessenta 
anos. Quando eu estava na sexta srie, meu professor, Sr. Caimi, proferiu as palavras 
que naquele momento bateram em mim como as mais profundas jamais ditas. As 
crianas da sala estavam reclamando por terem que fazer o dever de casa, e o Sr. 
Caimi gritou: "Eu no posso obrigar vocs a fazerem o dever de casa!" Aquilo 
chamou nossa ateno e ficamos quietos. Ele continuou: "H apenas duas coisas 
nesta vida que vocs tm que fazer. Vocs tm que morrer e tm que..." 
- Pagar impostos! - interrompeu o sargento. 
- Exatamente, Greg, morrer e pagar impostos. Naquele momento eu achei 
que aquela era a coisa mais libertadora que eu jamais ouvira! Que coisa! Isto , eu 
estava apenas na sexta srie, e morrer parecia a um milho de anos de distncia. E, 
como no tinha dinheiro, no podia pagar impostos. Eu me senti absolutamente 
livre! Quando fui para casa tera-feira  noite, meu pai disse: "Filho, por favor, leve 
o lixo para fora."Eu respondi: "Ei, espere um minuto, papai. O Sr. Caimi nos ensinou 
hoje que h somente duas coisas na vida que temos que fazer: morrer e pagar 
impostos." Nunca esquecerei sua resposta. Ele olhou para mim e disse, muito 
devagar mas, claramente: "Filho, estou contente por voc estar aprendendo tantas 
coisas valiosas l na escola. Agora,  melhor pegar logo esse lixo porque voc acaba 
de optar por morrer!" 
Depois que a risada cessou, Simeo continuou: - Mas, vocs sabem, o Sr. 
Caimi no disse a verdade naquele dia. H pessoas que optam por no pagar 
impostos. Enquanto estou aqui falando, h pessoas nas florestas do noroeste do 
Pacfico que tm vivido do cultivo da terra desde a Guerra do Vietn. Elas nem 
mesmo usam dinheiro, muito menos pagam impostos. Amigos, h apenas duas 
coisas na vida que vocs tm que fazer. Vocs tm que morrer e fazer escolhas. 
Dessas no h como escapar. 
- E se voc simplesmente resolver pular fora da vida e no participar de 
nenhuma escolha ou deciso? - o sargento interpelou. 
A diretora respondeu: - O filsofo dinamarqus Kierkegaard uma vez disse 
que no tomar uma deciso j  uma deciso. No fazer uma escolha  uma escolha. 
- Ento, qual  o sentido de toda esta conferncia sobre escolha e 
responsabilidade, Simeo? - o sargento perguntou. 
- Lembre-se, Greg, dissemos que o caminho para a autoridade e a liderana
comea com vontade. A vontade so as escolhas que fazemos para aliar nossas aes 
s nossas intenes. Estou querendo dizer que, ao final, todos temos que fazer 
escolhas a respeito de nosso comportamento e aceitar a responsabilidade por essas 
escolhas. Escolheremos ser pacientes ou impacientes? Bons ou maus? Ouvintes 
ativos ou meramente silenciosos, esperando nossa oportunidade de falar? Humildes 
ou arrogantes? Respeitadores ou rudes? Generosos ou egostas? Capazes de perdoar 
ou ressentidos? Honestos ou desonestos? Comprometidos ou apenas envolvidos? 
- Voc sabe, Simeo - o sargento falou mais tranqilo -, tenho pensado 
sobre o comentrio que fiz no princpio da semana, de como esse comportamento 
amoroso no parece natural. Lee me chamou a ateno, dizendo que eu escolho agir 
com considerao pelas pessoas importantes. Mas esse comportamento no me vem 
naturalmente e eu fico sufocado s de pensar em tentar fazer isso com minhas 
tropas. Isso no me parece fazer parte da natureza humana. 
A diretora ofereceu outra citao: - Um especialista disse que faz parte da 
natureza humana "ir ao banheiro de calas". 
- Onde  que voc conseguiu essa? - o sargento perguntou. 
- Com o autor de A Estrada Menos Percorrida, um psiquiatra e conferencista 
chamado M. Scott Peck - Teresa sorriu maliciosa. - Parece piada, mas acho bastante 
profundo. Para uma criana, o treinamento no urinol parece a coisa menos natural do 
mundo. E to mais fcil simplesmente fazer tudo nas calas. Mas, com o tempo, essa 
coisa artificial torna-se natural quando a criana, depois de treinar a autodisciplina, 
adquire o hbito de usar o vaso sanitrio. 
- Acho que isso vale para qualquer disciplina - a enfermeira sugeriu. - Seja 
aprender a usar o vaso sanitrio, escovar os dentes, aprender a ler e escrever, ou 
qualquer nova habilidade que nos disciplinemos a aprender. De fato, agora que 
penso a respeito disso, disciplina tem como objetivo.ensinar-nos a fazer o que no  
natural. 
- Maravilhoso, maravilhoso - Simeo exclamou. - Atravs da disciplina, 
podemos fazer com que o no-natural se torne natural, se torne um hbito. E vocs 
sabem que somos criaturas de hbitos. Vocs notaram que esto todos sentados nos 
mesmos lugares em que comearam no domingo de manh? 
- Voc est certo, Simeo - respondi, sentindo-me um pouco tolo. 
Simeo continuou: - Talvez alguns de vocs j conheam os quatro estgios 
necessrios para adquirir novos hbitos ou habilidades. Eles tanto se aplicam  
aprendizagem de bons hbitos como  de maus hbitos, de boas e de ms 
habilidades, de bons e de maus comportamentos. O interessante  que eles se 
aplicam totalmente ao aprendizado de novas habilidades de liderana. 
Simeo caminhou at o quadro e escreveu: 
Estgio Um: Inconsciente e Sem Habilidade
- Este  o estgio em que voc ignora o comportamento e o hbito. Isto se d 
antes de sua me querer que voc use o vaso sanitrio, antes de voc tomar seu 
primeiro drinque ou fumar seu primeiro cigarro, antes de voc aprender a esquiar, 
jogar basquetebol, tocar piano, datilografar, ler e escrever, o que quer que seja. Voc 
est inconsciente ou desinteressado em aprender a prtica e, obviamente, 
despreparado. 
Ele voltou ao quadro e escreveu: 
Estgio Dois: Consciente e Sem Habilidade 
- Este  o estgio em que voc toma conscincia de um novo comportamento, 
mas ainda no desenvolveu a prtica.  quando sua me comea a sugerir o vaso 
sanitrio; voc fumou seu primeiro cigarro, ou bebeu, e isso caiu mal; voc pegou os 
esquis, tentou fazer uma cesta, sentou-se  mquina de escrever ou ao piano pela 
primeira vez. Tudo  muito desajeitado, antinatural e at assustador. 
Mas, se voc continuar a lidar com isso, ir para o terceiro estgio. 
- Ele se virou e escreveu: 
Estgio Trs: Consciente e Habilidoso 
- Este  o estgio em que voc est se tornando cada vez mais experiente e se 
sente confortvel com o novo comportamento ou prtica.  quando a criana quase 
sempre consegue se controlar, quando voc saboreia os cigarros e a bebida, quando 
j consegue esquiar razoavelmente, quando o datilgrafo e o pianista no precisam 
mais olhar para o teclado. Voc est "adquirindo o jeito da coisa" neste estgio. Qual 
seria a evoluo final na aquisio de um novo hbito? 
- Inconsciente e habilidoso - trs pessoas falaram ao mesmo tempo. 
- Exatamente - Simeo disse enquanto escrevia: 
Estgio Quatro: Inconsciente e Habilidoso 
- Este  o estgio em que voc j no tem que pensar.  o estgio em que 
escovar os dentes e usar o vaso sanitrio de manh  a coisa mais natural do mundo. 
 o estgio final para o alcolico e o fumante, quando esto praticamente esquecidos 
do seu hbito compulsrio. E quando voc esquia montanha abaixo como se 
estivesse caminhando pela rua. Este estgio descreve Michael Jordan na quadra de 
basquetebol. Muitos jornalistas esportivos zombaram de Michael Jordan, dizendo 
que ele joga como se estivesse "inconsciente", o que  uma descrio exara do que 
acontece, muito mais do que eles imaginam. Com certeza, Jordan no tem que 
pensar em sua forma e estilo, pois isso se tornou natural para ele. Este estgio
tambm serve para os datilgrafos e os pianistas altamente eficientes, que no 
pensam em seus dedos batendo no teclado. Tornou-se natural para eles. Greg, este  
o estgio em que os lderes conseguiram incorporar seu comportamento aos hbitos 
e  sua verdadeira natureza. Estes so os lderes que no precisam tentar ser bons 
lderes, porque so bons lderes. O lder neste estgio no tem que tentar ser uma boa 
pessoa, pois ele  uma boa pessoa. 
- Parece que voc est falando da construo do carter, Simeo - eu sugeri. 
- Exatamente, John. A real capacidade de liderana no fala da personalidade 
do lder, de suas posses ou carisma, mas fala muito de quem ele  como pessoa. Eu 
achava que liderana era estilo, mas agora sei que liderana  essncia, isto , 
carter.
- Sim, tenho pensado nisso - disse meu companheiro de quarto. - Muitos 
grandes lderes tiveram diferentes personalidades e estilos muito diversos, e no 
entanto, foram lderes eficientes. Voc est certo, Simeo, deve haver muito mais do 
que apenas estilo. 
Simeo acrescentou: - Liderana e amor so questes ligadas ao carter. 
Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito, generosidade, honestidade, 
compromisso. Estas so as qualidades construtoras do carter, so os hbitos que 
precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar lderes de sucesso, 
que vencem no teste do tempo. 
A diretora disse: - Peo licena para fazer mais uma citao que me parece 
aplicar-se ao que estamos vendo: "Pensamentos tornam-se aes, aes tornam-se 
hbitos, hbitos tornam-se carter, e nosso carter torna-se nosso destino". 
- Deus do cu, que beleza de citao, Teresa - exclamou o pregador. 
- Sim, Deus seja louvado - o sargento resmungou, quando a sesso terminou.
CAPTULO SETE 
A RECOMPENSA 
Para cada esforo disciplinado h uma retribuio mltipla. 
- JIM ROHN 
EU ESTAVA SENTADO perto de Simeo em total silncio, s dez para as 
cinco de nosso ltimo encontro. 
De repente, ele se virou para mim e perguntou: - Qual foi a coisa mais 
importante que voc aprendeu esta semana, John? 
- No tenho certeza, mas acho que  alguma coisa ligada ao verbo amar - 
respondi imediatamente. 
- Voc aprendeu bem, John. Muito tempo atrs, um advogado - chamavam 
os advogados de escribas - perguntou a Jesus qual o mandamento mais importante 
do judasmo. Tente compreender o contexto em que esta pergunta foi feita. O 
judasmo evolura durante sculos e foi gravado em milhares de velhos pergaminhos, 
mas o advogado queria saber a nica coisa mais importante da religio! E Jesus lhe 
disse simplesmente que era amar a Deus e ao prximo. 
- O que significa que amar  mais importante do que ir  igreja ou seguir uma 
srie de regras. 
- Descobri que ser apoiado por uma comunidade amorosa em nossa jornada  
certamente benfico, mas amar  muito mais importante. Um sbio cristo chamado 
Paulo escreveu h cerca de dois milnios que apenas trs coisas importam: f, 
esperana e amor. E acrescentou que a maior  delas  o amor. Acho que com amor 
voc estar no caminho certo, John. 
- Sabe, Simeo, voc no fez pregao para ns nem nos imps sua crena 
religiosa. E voc  frade! No princpio, quando cheguei aqui, eu receava ser 
doutrinado. 
- Acho que foi Agostinho quem disse que devemos pregar o evangelho em 
toda parte aonde formos e usar palavras s quando necessrio. 
- Sim, bem, acho que voc de fato no precisa de palavras. Sua vida  um 
exemplo para todos ns. Isto , voc  um modelo de generosidade, desistindo de 
tudo e vindo aqui para servir. 
- Ao contrrio, John. H muitas razes que poderiam at ser chamadas de
egostas que me levaram escolher viver e servir aqui. Servir, sacrificar-me, obedecer 
ao reitor e  congregao produzem maravilhas para quebrar minha natureza 
autocentrada. Quanto mais quebro meu orgulho e meu ego, mais alegria tenho na 
vida. John, s vezes sinto uma alegria to absolutamente indescritvel quando me 
dou aos outros, que egoisticamente fico querendo servir mais! 
- Eu gostaria de ter a sua f, Simeo. Mas a f, a liderana, o amor e todas as 
outras coisas sobre as quais falamos esta semana so difceis para mim e to naturais 
para voc. 
- Lembre-se, John, as coisas no so sempre como parecem ser. Quando eu 
cheguei aqui, tudo me pareceu muito difcil. S Deus sabe o quanto lutei e ainda luto 
para desapegar-me e doar-me aos outros. Mas confesso a voc que  mais fcil 
agora, porque essas coisas se tornaram mais inconscientes e eu me tornei mais 
habilidoso. E Jesus me ajuda ao longo do caminho. 
- Bem, eu sei que voc acredita que Jesus o ajuda. Mas eu sinto que preciso de 
um pouco mais de prova. Infelizmente, voc no pode provar a existncia de Deus. 
- Voc est certo, John. No posso provar a voc, empiricamente, a existncia 
de Deus, assim como voc no pode, empiricamente, provar-me que Deus no 
existe. Contudo, vejo a prova da existncia de Deus em todos os lugares para onde 
olho. Voc provavelmente v um mundo diferente do meu. Lembre-se do que 
falamos antes, no vemos o mundo como ele , ns o vemos como somos. 
-Talvez eu precise comear a olhar para as coisas de maneira diferente. 
- Lembre-se do poder da percepo seletiva, John. Vemos e encontramos as 
coisas que procuramos. 
EU ESTAVA SENTADO no sof meia hora antes da sesso da manh, 
hipnotizado pelo fogo e completamente imerso em meus pensamentos. De repente, 
lgrimas comearam a rolar pelo meu rosto, algo que no acontecia havia mais de 
trinta anos. 
O sargento veio caminhando, sentou-se no sof perto de mim, bateu no meu 
joelho e perguntou: - Voc est bem, parceiro? 
Eu apenas balancei a cabea. Estranho, para minha surpresa eu no estava 
envergonhado pelas lgrimas, nem me sentia obrigado a encobri-las. Deixei-as 
rolarem.
E o sargento continuou sentado l, perto de mim, em silncio. 
ESTAS SO AS NOSSAS LTIMAS horas juntos em grupo, e estou 
curioso a respeito dos pensamentos que vocs devem ter sobre o que discutimos. H 
algum "sim-mas?" ou "e-se?" na cabea de algum esta manh?
- Estou com a sensao de que  trabalho demais - eu disse, minha voz um 
pouco quebrada. - O esforo que vai ser necessrio para estabelecer influncia, o 
trabalho de prestar ateno, amar, doar-se aos outros, e a disciplina para aprender 
novas prticas e comportamentos me levam a uma dvida que me incomoda, 
Simeo. Vale a pena todo esse esforo? 
- John, esta  uma pergunta que eu me fiz vrias vezes durante anos. O lder 
que opta pela autoridade e influncia precisa fazer muitas escolhas e sacrifcios. E 
necessria muita disciplina. Mas para mim  claro que foi para isso que nos 
inscrevemos quando voluntariamente resolvemos ser lderes. 
A treinadora comeou a mexer-se na cadeira. - Uma das coisas que dizemos 
a nossos atletas  que a disciplina exige dedicao e trabalho duro, mas em 
compensao sempre traz prmios. Por exemplo, algum aqui faz exerccio 
regularmente? 
- Eu tento andar de patins trs ou quatro vezes por semana - disse a 
enfermeira. 
Chris continuou: - Kim, voc percebe quais so os prmios pelo esforo e 
disciplina para patinar regularmente? 
- Claro que sim! - Kim respondeu com entusiasmo. - Eu me sinto melhor, 
minha mente fica mais clara, patinar me ajuda a manter a forma e a controlar a 
minha tenso pr-menstrual. H at um benefcio espiritual, pois eu aproveito os 
momentos em que patino para meditar. 
- Ns, treinadores, ensinamos aos jogadores que os ganhos obtidos se 
aplicam a qualquer disciplina assumida. Pensem nos prmios pelo treinamento para 
usar o urinol, escovar os dentes regularmente, aprender a ler e escrever, tocar piano, 
aprender a costurar, seja l o que voc for aprender a fazer. Neste caso, a disciplina 
exigida para liderar com autoridade nos trar ganhos e benefcios. 
- Voc est cena, Chris - Simeo respondeu, parecendo satisfeito. - De fato, 
h muitos prmios, ou o que gosto de chamar de "recompensas". Algum pode citar 
alguma?
- Bem, vou comear pelo bvio - a diretora respondeu. - Quando optamos 
por doar-nos servindo e nos sacrificando pelos outros, ns construmos influncia. 
Um lder que sabe exercer influncia  um lder cujas habilidades esto se 
desenvolvendo. 
- Obrigado, Teresa. O que mais? 
- Isso nos d uma misso na vida - o sargento anunciou corajosamente. 
- O que voc quer dizer com isso, Greg? - Simeo perguntou. 
- Uma das razes pelas quais eu gosto da vida no Exrcito  que ela nos d 
uma misso, um objetivo, uma viso - uma razo para acordar de manh. Como a 
treinadora disse, h vrias recompensas pelo esforo disciplinado, inclusive a
disciplina exigida para ser um militar... uma pessoa. A misso de construir 
autoridade servindo aqueles pelos quais o lder  responsvel poderia dar ao lder 
uma viso real da direo que ele -ou ela -vai tomar. E quando se tem esta viso 
a vida passa a ter um propsito e um significado. 
- Linda colocao, Greg. Muito obrigado por esse presente - Simeo sorriu. - 
Quando examinamos tudo o que se requer para liderar com autoridade, percebemos 
logo que isso exige muito trabalho e esforo. O trabalho de tratar os outros com 
bondade, de ouvir ativamente, de ter e expressar considerao, de elogiar, de 
reconhecer, de estabelecer o padro, de deixar claras as expectativas, de dar s 
pessoas condies para manterem o padro estabelecido - isto  de fato uma misso 
diria, como Greg disse. 
- Pensando nisso - o pregador acrescentou -, disciplinar-se para liderar com 
autoridade parece uma declarao de misso pessoal. H alguns anos, era comum as 
organizaes definirem sua misso e registrarem o seu objetivo. Mas nunca nos 
demos conta de como  importante ter uma declarao de misso do que queremos e 
pretendemos como indivduos. Algum uma vez disse que, se no tivermos um 
objetivo definido, nos dispersaremos em aes sem sentido. 
- Uma das coisas que aprendi na vida - Simeo acrescentou - foi que as 
declaraes de misso das organizaes so boas e acho at que servem a um 
propsito positivo. Mas nunca devemos esquecer que as pessoas aderem ao lder 
antes de aderirem a uma declarao de misso. Se aderirem ao lder, elas iro aderir 
a qualquer declarao de misso que o lder tiver. 
A diretora comentou: - Estou muito grata a voc, Greg, por levantar essa 
questo de misso, de objetivo e sentido. Nossos alunos esto  procura, s vezes 
desesperadamente, do objetivo e sentido do que fazem, e, se essa necessidade no  
satisfeita, voltam-se para as gangues, as drogas, a violncia e um exrcito de outros 
demnios para preencher o vcuo. 
Simeo acrescentou: - Uma vez li um estudo sociolgico feito a partir de uma 
pesquisa com cem pessoas de mais de noventa anos. A pergunta era simples: "Se 
voc tivesse que viver sua vida outra vez, o que faria de maneira diferente?" As trs 
principais respostas foram que elas se arriscariam mais, refletiriam mais e 
realizariam mais coisas que permanecessem depois que elas se fossem. 
- Bem, liderar com autoridade por certo significa arriscar-se - o sargento 
disse sem hesitar. - Se voc topar com um chefe que se apia no poder,  provvel 
que em pouco tempo estar no olho da rua. 
- Ei, Greg, tudo na vida  arriscado - eu reagi. - Principalmente para o lder. 
Voc conhece o velho ditado: "Quanto mais perto do alto, tanto mais perto da porta." 
Bum Phillips, o ex-treinador do Houston Oilers, uma vez disse: "H apenas duas 
espcies de treinadores: os que so despedidos e os que esto para ser despedidos!" 
Encare essa, o lder corre risco de qualquer maneira.
- Eu gosto da parte da pesquisa que fala em refletir mais - a enfermeira 
disse, tranqila. - No princpio desta semana, Simeo nos pediu para refletir mais 
sobre a tremenda responsabilidade de ter seres humanos confiados ao nosso cuidado. 
Acho que esses cem velhinhos esto certos, devemos refletir mais sobre nossas 
responsabilidades hoje, e no quando estivermos em um asilo de velhos. 
O pregador acrescentou: - Gosto da parte da pesquisa sobre realizar mais 
coisas que permaneam depois da nossa morre. Passei muito tempo com idosos, e 
essa questo de ter trazido uma contribuio para a vida dos outros  fundamental 
para que o envelhecimento e a morte se dem em paz. No fim, a nica questo 
importante ser: que diferena nossas vidas fizeram no mundo? Se exercermos 
liderana dentro do conceito que vimos durante esta semana, teremos a oportunidade 
nica de fazer uma real diferena na vida dos outros. A alternativa  seguir a 
multido e liderar  maneira antiga do "faa isso ou seno!". Mas, claro, os que 
seguem a multido nunca sero seguidos por ela. 
A diretora disse: - Fazer diferena na vida dos outros  muito importante. 
Uma tribo de ndios americanos tem um velho ditado que diz: "Quando voc nasceu, 
voc chorou e o mundo se regozijou. Viva sua vida de tal maneira que, quando voc 
morrer, o mundo chore e voc se regozije". 
- Que ditado bonito, Teresa - a enfermeira exclamou. - Simeo, parece-me 
que outra recompensa seria uma vida de harmonia espiritual. Se de fato estivermos 
liderando com autoridade, nos doando aos outros, estaremos seguindo a Regra de 
Ouro. Nossas vidas estaro em sintonia com Deus, ou com nosso poder mais alto, se 
preferirem. Fiz um curso de religies comparativas e me lembro de ter lido o 
clssico de Huston Smith, The Religions of Man (As religies do homem). No 
eplogo, ele discute o relacionamento entre as grandes religies do mundo e conclui 
que num ponto muito importante elas so iguais. Isto , cada uma das grandes 
religies contm uma verso da Regra de Ouro. 
- Grande observao, Kim! - a treinadora comentou. - Eu sempre quis 
saber como integrar minhas crenas espirituais com meu trabalho, e acho que estou 
encontrando uma pista aqui. Como Vince Lombardi disse: "Ns no temos que 
gostar dos nossos colegas e scios, mas, como lderes, somos instados a am-los e 
trat-los como gostaramos de ser tratados". E como quero ser tratada? Quero que 
meu lder seja paciente comigo, me d ateno, me valorize, me incentive, seja 
autntico comigo, me trate com respeito, satisfaa minhas necessidades quando 
surgirem, me perdoe quando eu errar, seja honesto comigo, me d retorno, me d 
condies para atingir os objetivos e por fim seja comprometido. Ento, a Regra de 
Ouro diz como devo me comportar em relao aos meus liderados. Exatamente 
como eu gostaria de ser tratada. 
- Se de fato temos um Pai no cu, e  claro que estou convencido disso - 
falou Simeo suavemente -, parece-me claro que a regra deste Pai seja que nos
amemos uns aos outros. No amar no sentido de como nos sentimos uns em relao 
aos outros, mas na maneira como nos comportamos uns com os outros. Deixem-me 
fazer uma analogia sobre a minha situao de pai de cinco filhos e a situao de 
Deus com seus filhos. Como pai, e por mais que eu desejasse que fosse diferente, sei 
que meus filhos nem sempre se daro bem entre si. Sei que haver conflito. Sei at 
que eles podem no gostar um do outro. Mas o que espero  que eles se tratem com 
respeito. Que se tracem como as pessoas importantes que cada um deles . Que se 
tratem como gostariam de ser tratados, esta era a norma em minha casa. Vocs no 
acham que Deus olha para seus filhos dessa maneira? 
Nem mesmo o sargento fez objeo a esta fala durante o intervalo da manh. 
ESTA  NOSSA LTIMA HORA JUNTOS - Simeo comeou. 
- Discutimos as vrias recompensas que nos chegam quando nos 
disciplinamos para liderar com autoridade. Mas h ainda uma recompensa muito 
valiosa que deve ser mencionada.  a recompensa da alegria. 
- Alegria, Simeo? - o sargento perguntou, respeitoso. - O que  que a 
felicidade tem a ver com liderana? 
- Eu falo de alegria, Greg, no de felicidade, porque a felicidade  baseada 
em acontecimentos. Se coisas boas acontecem, estou feliz. Se acontecem coisas ms, 
estou infeliz. A alegria  um sentimento muito mais profundo, que no depende de 
circunstncias externas. A maioria dos grandes lderes que se apoiaram na 
autoridade tem falado dessa alegria - Buda, Jesus Cristo, Gandhi, Martin Luther 
King, at Madre Teresa. Alegria  satisfao interior e a convico de saber que 
voc est verdadeiramente em sintonia com os princpios profundos e permanentes 
da vida. Servir aos outros nos livra das algemas do ego e da concentrao em ns 
mesmos que destroem a alegria de viver. 
Tive vontade de falar. - Minha mulher me diz que tem muitos clientes 
autocentrados que jamais cresceram emocionalmente. Ela me explicou isso da 
seguinte maneira: em certo sentido, os recm-nascidos e as crianas so o mximo 
em matria de egosmo, verdadeiras "mquinas de necessidades e vontades". Para 
uma criana, suas necessidades e vontades so primrias, exigidas, gritadas, porque 
de fato a sobrevivncia da criana est em jogo. Por volta dos terrveis dois anos, 
quase todas as crianas praticamente se tornam tiranas, subordinando o mundo a 
seus desejos e comandos. Infelizmente, muitas pessoas jamais saem do estgio do 
"eu primeiro!"e passam pela vida como crianas de dois anos vestidas de adultos, 
querendo que o mundo satisfaa suas vontades e necessidades. Essas pessoas que 
deixam de crescer se tornam cada vez mais egostas e autocentradas. Elas constroem 
muros emocionais em torno de si. Minha mulher me diz que essas pessoas so 
terrivelmente solitrias e infelizes.
O pregador acrescentou: - Muitas vezes digo aos jovens que um dos 
benefcios do casamento  dar aos casais a oportunidade de sarem do autocentrismo, 
tornando-se atentos s necessidades do seu marido ou mulher. Ter filhos  outra 
oportunidade de crescer e superar nosso egosmo, ao doar-nos a eles. Um dos 
desafios da vida de solteiro ou de quem vive sozinho  no se tornar exageradamente 
autocentrado. As pessoas autocentradas so as pessoas mais solitrias e menos 
alegres que conheo. 
A enfermeira voltou a falar: - Parece que nosso ego, nosso orgulho e egosmo 
muitas vezes interferem. Em The Religions of Man, de Smith, que mencionei de 
manha, ele afirma que todas as grandes religies do mundo concluem que o maior 
problema do homem, desde o princpio dos tempos,  sua natureza autocentrada, seu 
orgulho, seu egosmo. Algumas religies referem-se a isso como pecado. Smith 
conclui que todas as grandes religies do mundo ensinam a superar nossa natureza 
egosta.
O pregador sugeriu: - Minha f me ensina que o homem nasce com essa 
maldio chamada pecado original. Talvez nossa natureza egosta seja o pecado 
original. Ontem, ns fizemos a pergunta: o que  a natureza humana? Quando pensei 
nessa pergunta ontem  noite, compreendi que minha natureza mais bsica  
procurar ser o nmero um. Conclu que me doar aos outros certamente no  natural! 
Como Kim disse, disciplinar-se para doar-se aos outros  aprender a fazer o que no 
 natural. 
A diretora acrescentou: - C. S. Lewis, um de meus autores prediletos, uma 
vez disse que, se voc no acreditar que  autocentrado, provavelmente  
autocentrado. Para ilustrar sua afirmao, ele nos desafia a olhar para uma coleo 
de fotografias de famlia e perguntar a ns mesmos: "Julguei, ou no, a qualidade da 
foto dependendo de como eu sa nela?" 
- Obrigado pela contribuio - Simeo sorriu, balanando a cabea. - Amar 
aos outros, doar-nos e liderar com autoridade nos foram a quebrar nossos muros de 
egosmo e ir ao encontro das pessoas. Quando negamos as nossas prprias 
necessidades e vontades e nos doamos aos outros, crescemos. Tornamo-nos menos 
autocentrados e mais conscientes dos outros. A alegria  uma consequncia dessa 
doao.
A diretora citou outra vez: - Uma vez perguntaram ao Dr. Kari Menninger, 
famoso psiquiatra, o que ele recomendaria a algum que estivesse a ponto de ter uma 
crise nervosa. Ele disse para a pessoa sair de casa, ir ao encontro de algum 
necessitado e ajudar essa pessoa. 
- Acho isso bastante bvio - afirmou o sargento. - Quando ajudamos algum, 
naturalmente nos sentimos bem. Mesmo quando assino um cheque para uma obra de 
caridade, acredito que uma das maiores motivaes  o fato de isso me fazer sentir 
bem.
- Obrigado por sua honestidade, Greg - disse Simeo. - Eu tenho uma 
citao para voc de uma de minhas pessoas favoritas, o Dr. Albert Schweitzer. Ele 
disse: "Eu no sei qual ser seu destino, mas uma coisa eu sei. Os nicos que sero 
realmente felizes so os que buscaram e descobriram o que  servir." Talvez servio 
e sacrifcio sejam o tributo que pagamos pelo privilgio de viver. 
O pregador falou: - No evangelho de Joo, Jesus diz a seus discpulos que 
sua imensa alegria poderia ser a alegria deles se obedecessem a seus mandamentos. 
Ele termina dizendo: "Este  o meu mandamento: que vocs amem uns aos outros, 
como eu os amei". Jesus sabia que haveria alegria em amar doando-nos aos outros. 
- Por favor, vamos voltar ao ponto antes que o pregador comece a passar o 
pires! - o sargento provocou, desta vez com um sorriso. 
Simeo prosseguiu: - O ponto, Greg,  que h grande alegria em liderar 
com autoridade, servindo aos outros e satisfazendo suas necessidades legtimas.  
esta alegria que nos sustentar na jornada atravs deste acampamento espiritual que 
chamamos Terra. Estou convencido de que nosso objetivo aqui no  
necessariamente ser felizes ou nos satisfazer pessoalmente. Nosso objetivo aqui 
como seres humanos  evoluir para a maturidade espiritual e psicolgica. Isto  o 
que agrada a Deus. Amar, servir e doar-nos pelos outros nos foram a sair do 
egocentrismo. Amar aos outros nos faz sair de ns mesmos. Amar aos outros nos 
fora a crescer. 
- E isso comea com uma escolha - o sargento lembrou. - Intenes menos 
aes igual a nada. Temos que agir de acordo com o que aprendemos, porque, se 
nada muda, nada muda. 
- Pode ser que eu tenha uma melhor do que essa, Greg - a diretora brincou. 
- A definio de insanidade  continuar a fazer o que voc sempre fez, desejando 
obter resultados diferentes! 
O grupo todo riu. 
-Nosso tempo juntos terminou - disse Simeo, ficando srio de repente. - 
Aprendi muito esta semana e agradeo pelos dons e descobertas que cada um de 
vocs trouxe para o nosso grupinho. 
- Eu inclusive? - o sargento perguntou em tom de dvida. 
- Principalmente voc, Greg - Simeo respondeu com sinceridade. - Ao 
terminar, minha orao para cada um de vocs  pedindo que tenham avanado 
alguns pequenos passos em sua jornada como resultado desse tempo que passamos 
juntos. Pequenos passos podem no fazer muita diferena numa jornada curta, mas 
para a longa jornada da vida so capazes de colocar vocs num lugar completamente 
diferente. Boa sorte e que Deus abenoe cada um no caminho que tm pela frente.
EPLOGO 
Uma jornada de duzentos quilmetros comea com um 
simples passo.-PROVRBIO CHINS 
OS SEIS PARTICIPANTES DO RETIRO almoaram juntos antes de se 
despedir. As lgrimas rolaram livremente. At o pregador e o sargento se 
abraaram e riram alto. 
O sargento sugeriu que nos encontrssemos para uma reunio dentro de seis 
meses - o que prometemos fazer. Greg tambm se ofereceu para ser o secretrio do 
grupo e garantiu manter todos informados da data e local da reunio. O sujeito que 
mais parecia ter resistido ao retiro era o que no queria que ele terminasse. 
Eu comeava a compreender que as qualidades que mais me irritavam nos 
outros, em pessoas como o sargento, eram as qualidades de que eu no gostava em 
mim mesmo. Em Greg talvez fossem um pouco mais transparentes, mas ao menos 
ele era honesto e autntico a respeito de quem era. Uma das muitas resolues que 
tomei aquela semana foi de fingir menos e de trabalhar um pouco mais para ser 
autntico com as pessoas. "Humildade",acho que foi assim que Simeo chamou. 
- Espero que Simeo possa juntar-se a ns nessa reunio - a enfermeira 
props. - No deixe de convid-lo, Greg, est bem? 
- Claro - o sargento prometeu. - Mas algum sabe por onde anda Simeo? 
Eu queria muito me despedir dele. 
Procurei Simeo pela propriedade, mas no o encontrei. 
Peguei minha mala e sa do quarto para sentar-me no banco perto do 
estacionamento. Eu sabia que Rachel apareceria a qualquer momento, e senti um 
certo pnico. Eu tinha que me despedir de Simeo. 
Deixei a mala e caminhei em direo  escada que levava ao lago Michigan. 
L embaixo vi a figura de um homem e desci as escadas, gritando: - Simeo, 
Simeo! - Ele parou e virou-se enquanto eu corria para ele. 
Ns nos abraamos e dissemos adeus. 
- No sei como agradecer a voc por esta semana, Simeo - gaguejei sem
jeito. - Aprendi coisas to valiosas. S espero que possa aplicar algo do que 
aprendi quando voltar para casa. 
Simeo olhou profundamente no fundo dos meus olhos e disse: - H muito 
tempo, um homem chamado Syrus disse que de nada vale aprender bem se voc 
deixar de fazer bem. Voc far bem, John, estou certo disso. 
Seus olhos me transmitiram a convico de que eu sabia que faria bem, o que 
me deu esperana. 
- Mas onde comear, Simeo? 
- Voc comea com uma escolha. 
DEVAGAR SUBI os 243 degraus e me sentei outra vez no banco perto da 
mala, para esperar Rachel. O ltimo carro tinha acabado de sair e o mosteiro estava 
deserto e silencioso. Sentei-me ouvindo o farfalhar das folhas secas agitadas pela 
brisa de outono que vinha do lago. Eu estava perdido em meus pensamentos. 
No sei quanto tempo passou at que o som distante de um carro 
aproximando-se me trouxe de volta. Pude ver um rastro de poeira seguindo nosso 
Mercury branco enquanto ele galgava o caminho de duas trilhas e entrava no 
estacionamento. 
As lgrimas comearam a brotar de meus olhos e eu fiquei em p, olhando 
alm do lago Michigan pela ltima vez, Tomei uma deciso silenciosa. 
Ouvindo a porta do carro bater virei-me para ver uma Rachel sorridente 
correndo em minha direo. Ela nunca me pareceu to bonita quanto naquele 
momento. 
Rachel correu para os meus braos e eu a abracei longamente, at que ela se 
soltou. 
- Que surpresa! - ela brincou. - No consigo me lembrar da ltima vez em 
que eu soltei voc primeiro. Que abrao bom! 
- Apenas um primeiro passo em uma nova jornada - respondi, orgulhoso.
"Um livro fascinante que voc no vai conseguir largar. 
O Monge e o Executivo contm tesouros que iro transformar a sua vida." 
JOE WELLER, PRESIDENTE DA NESTL AMERICANA 
Voc est convidado a juntar-se a um grupo que durante uma semana vai estudar 
com um dos maiores especialistas em liderana dos Estados Unidos. 
Leonard Hoffman, um famoso empresrio que abandonou 
sua brilhante carreira para se tornar monge em um mosteiro beneditino, 
 o personagem central desta envolvente histria criada por 
James C. Hunter para ensinar de forma clara e agradvel os princpios 
fundamentais dos verdadeiros lderes. 
Se voc tem dificuldade em fazer com que sua equipe d o melhor de si 
no trabalho e gostaria de se relacionar melhor com sua famlia e seus 
amigos, 
vai encontrar neste livro personagens, idias e discusses que vo 
abrir um novo horizonte em sua forma de lidar com os outros. 
E impossvel ler este livro sem sair transformado. 
O Monge e o Executivo , sobretudo, uma lio sobre como 
se tornar uma pessoa melhor. 
SEXTANTE

